Prognoza wygląda dobrze do ostatniego tygodnia kwartału, a potem zarząd nie ma już czasu, żeby cokolwiek zmienić. Trzy objawy, po których poznasz, że Twoja prognoza jest nadzieją, i jedno pytanie do handlowca, które to zmienia.
Zespół handlowy, którym kierowałem, oddał kiedyś prognozę na kwartał dwa razy wyższą niż plan. Ten sam zespół od kilku miesięcy nie potrafił tego planu zrealizować. Ludzie, którzy nie dowozili stu procent, deklarowali dwieście, i każdy z nich miał na to w lejku konkretne tematy z kwotami i datami.
Zarząd dowiaduje się o słabym kwartale za późno z jednego powodu: prognoza zbierana od handlowców sumuje ich nadzieje, a nie decyzje klientów. Nikt tu nie kłamie celowo. Handlowiec wpisuje to, co usłyszał, i szczerze w to wierzy. Dlatego taka prognoza wygląda dobrze aż do ostatnich tygodni kwartału, a potem nie zostaje już czasu, żeby cokolwiek zmienić. Po czym poznać, że prognoza w Twojej firmie jest nadzieją? Są trzy objawy, które widziałem wtedy w swoim zespole i które widzę dziś u klientów.
Objaw pierwszy: ten sam temat wraca co miesiąc z nową historią
Kiedy przejrzałem lejki temat po temacie, większość pozycji przechodziła z miesiąca na miesiąc. Tylko część miała za sobą korespondencję z klientem, a ta, która była, rzadko zawierała konkret. Klient pisał, że jeszcze analizuje i odezwie się w przyszłym miesiącu albo pod koniec kwartału. Handlowiec przesuwał temat na ten termin i dopisywał, że klient właśnie wtedy podejmie decyzję.
Na rozmowach jeden na jeden te same tematy wracały co miesiąc. Historia była opowiadana raz z większą emocją, raz z mniejszą, czasem z nowym szczegółem, na przykład że ktoś do kogoś zadzwonił. Szczegóły bywały prawdziwe, ale temat stał w tym samym miejscu co miesiąc wcześniej, a w prognozie dalej ważył pełną kwotę. Jeśli temat ma nową historię, a nie ma nowej decyzji klienta, jest nadzieją.
Objaw drugi: klient się ruszył, więc handlowiec uznał, że klient decyduje
Jeden temat nagle ożył. Klient zaczął dopytywać o szczegóły, a handlowiec odłożył wszystko inne: przestał szukać nowych klientów i nie przygotowywał ofert dla pozostałych. Na pytanie, na jakim etapie decyzji jest klient, odpowiedział, że prawdopodobnie teraz będą decydować.
Okazało się, że klient spotkał się właśnie z dostawcą konkurencyjnym i dlatego doprecyzował pytania. Po jego stronie trwało dopiero badanie rynku. Po dłuższym czasie wyszło na jaw, że zastanawiał się, czy w ogóle wpisać ten zakup do budżetu na kolejny rok. Handlowiec zobaczył ruch i wziął go za decyzję, a przez kilka tygodni nikt nie zasilał początku lejka.
Badania z rynku amerykańskiego dobrze tłumaczą, skąd bierze się to złudzenie. Według Gartnera kupujący B2B spędzają na spotkaniach z potencjalnymi dostawcami tylko 17 procent czasu całego procesu zakupu, więc przy wielu dostawcach każdy dostaje tylko kilka procent czasu klienta. Gartner zwraca też uwagę, że klienci nie dochodzą do decyzji po prostej, krok po kroku. Handlowiec ogląda więc tylko wycinek. Pytanie od klienta mówi mu, że klient pracuje nad zakupem, ale nie mówi, na którym etapie tej pracy jest.
Moja obserwacja z polskich firm jest taka, że handlowcy żyją informacją, którą dostają od klienta, ale nią nie zarządzają. Nie dopytują, kto i kiedy zdecyduje, co musi się wydarzyć wcześniej i gdzie w tym procesie jest ich oferta. Jeśli nie wiesz, co dzieje się z Twoją ofertą po stronie klienta, nie wiesz też, kiedy i czy w ogóle zamieni się w przychód.
Objaw trzeci: temat bez zamówienia liczony na sto procent
Ostatni etap przed zamknięciem oznacza, że klient wybrał rozwiązanie i dostawcę, warunki są uzgodnione, a do przychodu brakuje tylko formalnego zakupu, czyli zamówienia. Większość handlowców i wiele zarządów liczy taki temat na sto procent. Ja liczę go na 90, bo dopóki zamówienie nie wpłynęło, decyzja klienta nie jest zamknięta. Sto procent ma tylko sprzedaż, która się wydarzyła. Jeśli na tym etapie w lejku stoi milion, do prognozy idzie 900 tysięcy.
Brakujące 10 procent to nie jest ostrożność dla zasady. Przy złożonym rozwiązaniu o dużej wartości zespół budował kiedyś koncepcję razem z dużym klientem przemysłowym. Klient od początku zapowiadał, że po przygotowaniu ostatecznej specyfikacji roześle zapytanie o informacje do innych dostawców. Chciał sprawdzić rynek i mieć argument w negocjacjach z firmą, z którą rozwiązanie tworzył. Dostawca może utrudniać skopiowanie swojego rozwiązania, ale kupujący świadomie broni się przed uzależnieniem od jednego dostawcy. Temat, który od miesięcy wygląda na wygrany, ma więc jeszcze drogę powrotu do porównywania ofert i rozmowy o cenie.
Waga 90 procent sprawia, że prognoza myli się w jedną stronę. Kiedy zamówienie wpływa, wynik jest lepszy od prognozy, a nie gorszy. Zarząd planuje wtedy na liczbie, która ma bufor na to, czego nie da się przewidzieć, zamiast tłumaczyć na koniec kwartału, dlaczego temat uznany za pewny nie wszedł.
Jak prognozować, gdy dużych tematów jest kilka w roku, a zamówienie przychodzi po wielu miesiącach, opisuję w tekście o prognozowaniu sprzedaży projektowej.
Statystyka chroni zarząd, ale nie mówi, który temat wejdzie
Zanim zespół nauczył się odróżniać nadzieję od decyzji, chroniłem zarząd statystyką. Mniej więcej jedna trzecia tematów z lejka kończyła się sprzedażą, więc lejek musiał mieć co najmniej trzykrotność planu kwartalnego, a temat bez kontaktu z klientem przez 30 dni z niego wypadał. Kilkanaście największych postępowań omawiałem z handlowcami osobno i ustalaliśmy plan gry: czego jeszcze nie wiemy o kliencie, z kim trzeba porozmawiać i co musi się znaleźć w ofercie. To dawało zarządowi liczby, na których dało się polegać w skali całego lejka. Nie mówiło jednak, który temat wejdzie, a który nie.
Ten problem nie dotyczy tylko polskich firm. W badaniu Gartnera wysokie zaufanie do trafności prognoz w swojej organizacji deklarowało zaledwie 45 procent liderów sprzedaży i handlowców.
Etap w lejku musi oznaczać decyzję klienta
Wszystkie trzy objawy mają jedno źródło: etap w lejku opisuje to, co zrobił handlowiec, a nie to, co zdecydował klient. Spotkanie się odbyło, oferta została wysłana, klient zadzwonił. Żadne z tych zdarzeń nie mówi, czy klient jest bliżej zakupu. Etap ma sens dopiero wtedy, gdy oznacza decyzję klienta. Klient potwierdził, że ma problem i chce go rozwiązać. Klient ustalił, kto będzie decydował i do kiedy. Klient wybrał rozwiązanie albo zawęził listę dostawców. Każde takie przejście da się sprawdzić jednym pytaniem: skąd wiesz, że klient to zdecydował.
Pojedynczą szansę oceniam czterema pytaniami, które nazywam PULS sprawy. Czy jest plan następnego kroku uzgodniony z klientem, a nie tylko zapisany przez handlowca? Czy klient utrzymał ostatni umówiony termin? Czy znamy ludzi, którzy decydują, i czy handlowiec z nimi rozmawia? Czy mamy regularną styczność z klientem, czy tylko czekamy na jego odpowiedź?
Na tej podstawie szanse trafiają do trzech koszyków: Pewne, Możliwe i Nadzieja. Temat z budżetem na przyszły rok w takim układzie nie trafiłby do prognozy kwartału. Byłby Nadzieją, uczciwie nazwaną, i nikt nie liczyłby na niego w planie. Zarząd dostaje wtedy prognozę w trzech liczbach zamiast jednej. Widzi, ile ma pewnego, ile musi jeszcze wygrać i na czym opiera się reszta, a różnicę między planem a rzeczywistością widać z wyprzedzeniem, nie w ostatnim tygodniu kwartału.
Od czego zacząć w tym tygodniu
Weź dziesięć największych tematów z lejka i przy każdym zadaj handlowcowi jedno pytanie: jaką decyzję klient podjął ostatnio i skąd o tym wiesz. Odpowiedzi w rodzaju “jest zainteresowany” albo “czeka na budżet” pokażą Ci, jaka część prognozy opiera się na nadziei. To zwykle wystarcza, żeby zmienić rozmowę na najbliższym zebraniu handlowym.
29 października o 16:00 pokazuję na bezpłatnym webinarze “Przestań zgadywać, ile sprzedasz”, jak asystent AI czyta zwykłe zestawienie ofert i rozmów handlowych i oddziela sprawy, które mają podstawy, od tych, które są nadzieją. Webinar trwa 45 minut i odbywa się na żywo w Google Meet, bez nagrania. Zapisz się na webinar.
Jak przypisywać sprawy do koszyków na danych Twojej firmy i jak co tydzień przeglądać prognozę z zespołem, pokazuję na warsztacie online “Asystent szefa sprzedaży”. Warsztat ma dwie części, 17 i 24 listopada, a zgłoszenia przyjmuję do 12 listopada. Wyślij zgłoszenie na warsztat. Jeśli chcesz zacząć wcześniej, napisz do mnie, a dopasujemy termin dla Ciebie.
Źródła
Gartner, “Gartner Says Less Than 50% of Sales Leaders and Sellers Have High Confidence in Forecasting Accuracy”, komunikat prasowy, 12 lutego 2020: https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2020-02-12-gartner-says-less-than-50--of-sales-leaders-and-selle
destinationCRM, “Buyer Enablement Is the Key to B2B Sales”, omówienie badania Gartnera o czasie kupujących B2B: https://www.destinationcrm.com/Articles/CRM-Insights/Insight/Buyer-Enablement-Is-the-Key-to-B2B-Sales-127790.aspx