Zapytanie ofertowe opisywało sprzęt co do parametru, a to, po co ten sprzęt kupują, potraktowało ogólnikowo. Wystartowało wiele firm, nie wygrał nikt, a projekt przesunął się o rok. O tym, dlaczego przy złożonych rozwiązaniach specyfikacja techniczna nie chroni ani kupującego, ani dostawcy.
Siedzieliśmy naprzeciwko przedstawicieli kupującego. Przez pierwsze czterdzieści minut wszystko szło gładko. Padały pytania o parametry sprzętu, przepustowość, zgodność z istniejącą infrastrukturą. Odpowiadali sprawnie, my odpowiadaliśmy sprawnie, obie strony czuły się kompetentnie.
Potem zmieniłem tor rozmowy. Przestałem pytać o to, jaki konkretnie sprzęt ma wisieć na ścianach, a zacząłem o to, jak właściwie definiują inteligentną salę konferencyjną i co ma się w niej dziać z perspektywy użytkownika.
Czy sala ma automatycznie rozpoznawać prowadzącego i po identyfikacji telefonem łączyć się z jego środowiskiem pracy? Czy ma dostosowywać temperaturę i oświetlenie do jego preferencji? Jak system ma się zachować, gdy do pomieszczenia wejdzie kilkanaście osób zamiast jednej? Jak dokładnie mają wyglądać spotkania interaktywne, czyli czy uczestnicy będą jednocześnie nanosić uwagi na wyświetlany materiał, czy ta funkcja ma być zarezerwowana tylko dla prowadzącego? Czy treść ma być tłumaczona na żywo, a jeśli tak, to na jakie języki?
Przy pierwszych pytaniach jeszcze próbowali odpowiadać. Przy kolejnych zapadła cisza. Po chwili ktoś zapytał: a jakie właściwie są możliwości?
To był moment, w którym zrozumiałem, że to postępowanie nie wyłoni zwycięzcy.
Precyzja w jednym miejscu, mgła w drugim
Zapytanie ofertowe napisano bardzo starannie, ale tylko w połowie. Specyfikacja sprzętowa była rozpisana co do najdrobniejszego parametru. Opis tego, czym ma być inteligentna sala, czyli odpowiedź na pytanie, po co w ogóle ten sprzęt kupują, potraktowano ogólnikowo.
Na moje pytania odpowiadali cytatami z wytycznych przysłanych przez centralę w Londynie. Wytyczne istniały i miały sens, tyle że z perspektywy rynku były już lekko przestarzałe. Technologia pozwalała wtedy na znacznie więcej, niż zakładał tamten dokument. Problem polegał na tym, że ludzie siedzący z nami przy stole nie potrafili powiedzieć, czy to technologiczne więcej jest dla nich pożądane, czy wręcz przeciwnie. Nie mieli mandatu, żeby to rozstrzygnąć.
Powiedziałem im wprost, że zapytanie skonstruowane w ten sposób otwiera drzwi każdemu, kto handluje sprzętem informatycznym, a to mocno rozmija się z rezultatem, który chcą osiągnąć. W tamtym postępowaniu wystartowało wielu dystrybutorów sprzętu i zaledwie kilku rzeczywistych integratorów technologii. Specyfikacja opisywała komponenty, więc zaprosiła do stołu dostawców komponentów.
Kupujący z każdym kolejnym spotkaniem coraz wyraźniej widział, ile w tym opisie jest luk. Konkursu nie mógł już jednak przerwać, bo był ogłoszony.
Nikt nie wygrał
Oferty złożyło wiele firm. Nie wygrała żadna.
W międzyczasie kupujący zorientował się, jakie są realne możliwości rynku, i postanowił napisać specyfikację od nowa. To wymagało wewnętrznych uzgodnień, a te trwały. Projekt wypadł z planu na bieżący rok i został przeniesiony na kolejny.
Rok czekania. Nie dlatego, że złożone oferty były złe, i nie dlatego, że ktoś po stronie dostawców zawinił. Dlatego, że podstawowe pytanie zostało źle postawione.
Co na to badania
Zacząłem potem szukać w badaniach odpowiedzi na pytanie, czy to, co nas spotkało, było jednostkowym przypadkiem, czy stałym wzorcem.
Istnieje pojęcie, które opisuje ten problem precyzyjnie: punkt rozdzielenia zamówienia. To granica między tym, co powstaje z wyprzedzeniem, a tym, co uruchamia dopiero konkretne zapotrzebowanie klienta. W produkcji seryjnej ta granica leży blisko odbiorcy, bo wyrób czeka gotowy, zanim ktokolwiek go zamówi. W firmach projektujących pod zamówienie leży znacznie wcześniej i to zmienia wszystko, bo dużą część pracy inżynierskiej i doradczej trzeba wykonać jeszcze na etapie wyceny, zanim ktokolwiek cokolwiek podpisze.
Badacze zwracają uwagę, że w takich sytuacjach klasyczne ujęcie tej granicy przestaje działać, bo zakłada, że praca inżynierska następuje po zamówieniu. W rzeczywistości dzieje się przed nim i nikt za nią nie płaci.
Trafiłem też na badanie jedenastu producentów maszyn, w którym przeanalizowano dwadzieścia cztery rodziny produktów. Wyszczególniono pięć różnych strategii realizacji zamówienia: od maszyn w pełni standardowych, przez modułowe i dostosowywane, po całkowicie specjalne. Dla każdej z nich otoczenie, w którym się sprawdza, wygląda inaczej. Wniosek jest taki, że nie istnieje jeden uniwersalny model sprzedaży, a firma, która traktuje system specjalny jak towar z katalogu, popełnia błąd, zanim jeszcze zacznie negocjować.
Raport Bain o branży maszynowej dokłada do tego obserwację, która pasuje do mojej historii jak ulał. Klienci coraz częściej szukają rozwiązań zintegrowanych, więc producenci pakują sprzęt, oprogramowanie i usługi w jedną ofertę. Tyle że taki pakiet sprzedaje się nieporównywalnie trudniej niż zwykły produkt.
Trudniej, bo realna wartość przestaje tkwić w komponentach, a zaczyna w sposobie ich złożenia. Specyfikacja techniczna doskonale opisuje komponenty. Rezultatu nie opisuje prawie nigdy.
Co się stało rok później
W nowym roku konkurs ogłoszono ponownie. Tym razem zapytanie precyzyjnie opisywało funkcjonalności: na czym ma polegać interaktywność sali i jak środowisko ma współdziałać z uczestnikami.
Wtedy zadziałał mechanizm, którego nikt z góry nie zaplanował, a który okazał się skuteczniejszy niż jakiekolwiek kryterium wyboru. Do tak sformułowanego postępowania mogły przystąpić już tylko najbardziej wyspecjalizowane firmy na rynku. Dystrybutorów sprzętu odsiała sama merytoryka zapytania.
Wystartowaliśmy i wygraliśmy.
Najciekawsze jest jednak to, skąd wzięła się ta druga specyfikacja. Kiedy zapytałem o to przedstawiciela kupującego, odpowiedział wprost: zbudowali ją na podstawie wiedzy zdobytej podczas pierwszego postępowania, w trakcie spotkań z integratorami. To otworzyło im oczy. Okazało się przy okazji, że centrala w Londynie nie doceniała kompetencji swoich integratorów i była zaskoczona, że warszawski oddział ma dostęp do nowszych rozwiązań, niż zakładały jej własne wytyczne.
Innymi słowy, pytania zadane w przegranym postępowaniu napisały specyfikację przetargu, który wygrałem rok później. Nie wiedziałem o tym wtedy i nie była to żadna celowa strategia. Ale od tamtej pory zupełnie inaczej patrzę na rozmowy toczące się na wczesnym etapie ofertowania: to nie jest zbieranie danych do oferty, tylko praca nad tym, żeby klient w ogóle zrozumiał, czego ma prawo od siebie oczekiwać.
Czego nie da się oddać
W pierwszym tekście tej serii pisałem, że podział rynku między kanały dystrybucji nie poprawia wyników. W drugim, że działa podział czynności, czyli oddanie partnerowi konkretnej roli w procesie i nauczenie go jej.
Teraz dochodzimy do granicy tamtej rady. Są takie etapy pracy, których nie da się oddać nikomu.
Rozmów, podczas których kupujący dopiero odkrywa mapę własnych potrzeb, nie przeprowadzi za Ciebie dystrybutor. Nie dlatego, że jest słaby, ale dlatego, że nie ma tej wiedzy i nie ma jak jej szybko zdobyć. Ta praca dzieje się przed podpisaniem umowy, jest nieopłacona, nie mieści się w żadnej tabelce, a mimo to rozstrzyga o losach całego postępowania.
Jeśli sprzedajesz złożone systemy projektowane pod klienta, Twoim realnym produktem nie jest to, co finalnie wyjedzie z magazynu. Jest nim zdolność uświadomienia kupującemu, czego jeszcze o własnej potrzebie nie wie. To jedyna część oferty, której konkurencja nie skopiuje z Twojego katalogu.
Na koniec rzecz, która mnie samego nauczyła pokory
Wygraliśmy tamten konkurs i wdrożyliśmy wszystkie zamówione funkcjonalności.
Mimo to nie wykorzystaliśmy całego potencjału, który technologia zdążyła w międzyczasie zaoferować, zwłaszcza po stronie integracji z narzędziami opartymi na sztucznej inteligencji. Część możliwości odpadła ze względu na politykę bezpieczeństwa klienta, a część po prostu jeszcze nie istniała w dniu podpisywania umowy.
To jest druga strona całej tej historii. Dobrze napisana specyfikacja zawsze będzie lepsza od złej, ale żadna nie nadąży za technologią, która zmienia się szybciej, niż trwa wdrożenie. Czas pokaże, czy nie przyjdzie nam stanąć do kolejnego postępowania, tym razem rozbudowującego środowisko, które sami tam zbudowaliśmy.
Jeśli czytasz to i widzisz w tym swoją firmę, możesz umówić się ze mną na trzydzieści minut rozmowy.
Źródła
Raport o doskonałości handlowej w branży maszynowej: Bain and Company, "Selling Smarter: The Machinery Company's Guide to Commercial Excellence", Global Machinery and Equipment Report, 2022.
O strategiach realizacji zamówienia w firmach projektujących pod zamówienie: Violetta G. Cannas, Jonathan Gosling, Margherita Pero, Tommaso Rossi, "Determinants for order-fulfilment strategies in engineer-to-order companies: Insights from the machinery industry", International Journal of Production Economics, tom 228, 2020. Pełny tekst dostępny bezpłatnie w repozytorium Uniwersytetu w Cardiff.
O włączaniu pośredników w dostarczanie systemów złożonych: Khadijeh Momeni, Miia Martinsuo, "Going downstream in a project-based firm: Integration of distributors in the delivery of complex systems", International Journal of Project Management, tom 37, zeszyt 1, 2019, strony 27 do 42.