Dwunastu handlowców, dwie licencje i system z górnej półki, na który właściciela nie było stać. O tym, dlaczego wdrożenie CRM zaczęte od narzędzia kończy się dodatkowymi kosztami i jaka kolejność kosztuje mniej.
Właściciel firmy zapytał mnie kiedyś o coś, co nie miało związku z tematem naszego spotkania. "Mam system CRM. Płacę za niego co miesiąc sporą kwotę. Dobrze by było, żeby pracowali na nim wszyscy handlowcy, ale nie wiem, czy mnie na to stać. Możesz coś z tym zrobić?" System był z górnej półki i naprawdę dobry. Przez koszt licencji korzystało z niego dwoje z dwunastu handlowców i on sam.
Wdrożenie CRM prowadzone przez firmę, która ten system sprzedaje, zaczyna się od narzędzia, a kończy na procesie. Sprzedaż zostaje zaprojektowana w kształcie systemu, bo ten system dostawca zna i na nim zarabia. Firma płaci więc pierwszy raz za licencje i konfigurację, a drugi raz za przebudowę, kiedy wychodzi na jaw, jak naprawdę sprzedaje. Taniej i lepiej jest odwrócić kolejność: najpierw z niezależnym doradcą opisać proces sprzedaży i ustalić mierniki, a dopiero potem wybrać system, który ten proces obsłuży.
Dwunastu handlowców, dwie licencje i rachunek za trzy lata
Zaczęliśmy od tego, jak w tej firmie naprawdę odbywa się sprzedaż. Proces okazał się prosty i nie wymagał narzędzia tej klasy. Jednocześnie system nie dawał właścicielowi informacji, których potrzebował, bo pracowała na nim garstka ludzi. Płacił dużo za dane, których i tak nie miał.
Firma wdrożeniowa przygotowała rozbudowę licencji w możliwie oszczędnym wariancie. Zrobiła to rzetelnie i nawet ten wariant kosztował więcej, niż dało się biznesowo uzasadnić. Kolejne etapy, czyli przewidywanie wyników i podpowiadanie decyzji na podstawie danych, sprawiały, że w ciągu trzech lat rozbudowa kosztowałaby więcej niż własny system, zbudowany dokładnie pod potrzeby tej firmy.
Właściciel dostał decyzję zero-jedynkową. Nie rozbudowuje tego, co ma. Jeśli zainwestuje, to we własne rozwiązanie, według jasno określonych zasad. Zanim cokolwiek zaczął budować, opisaliśmy procesy sprzedaży i mierniki tak, żeby działały od razu, na tym, co już było w firmie. Dziś pracuje nad własnym systemem i wie, co ma w nim być, zanim wyda na niego pierwszą złotówkę.
Dlaczego firma wdrożeniowa nie powie Ci "jeszcze nie teraz"
W tej historii nikt nie był nieuczciwy. Firma wdrożeniowa policzyła warianty tak, jak umiała najlepiej. Tyle że wszystkie jej warianty były wariantami rozbudowy jej systemu, bo to jest jej produkt. Opcja "zostańcie przy prostszym narzędziu" albo "zbudujcie własne" nie leżała na stole, bo z punktu widzenia dostawcy nie istnieje.
To nie jest specyfika rynku CRM. Ekonomiści z Harvardu, MIT i Uniwersytetu w Hamburgu wysłali do doradców finansowych podstawionych klientów i sprawdzili, jakie porady dostają. Doradcy nie korygowali błędów klientów, a często wzmacniali te, które leżały w ich własnym interesie, namawiając na droższe fundusze nawet tych, którzy przyszli z tanim, dobrze zbudowanym portfelem. Współautorka badania podkreślała, że doradcy nie działają w złej wierze, tylko mają motywację, żeby radzić zgodnie z własnym interesem. To badanie dotyczy finansów, nie systemów sprzedażowych, ale mechanizm jest ten sam: kto zarabia na produkcie, widzi świat w kształcie tego produktu.
Przykładowy lejek z instrukcji to nie jest Twój proces
Nie trzeba nawet dostawcy, żeby system narzucił firmie swój kształt. W innej firmie szef sprzedaży od lat chciał mieć CRM. Kiedy dostał zgodę, wdrożył popularny, bardzo dobry system sam, na podstawie filmów instruktażowych. Wziął przykładowy lejek, który system podsuwa na start, i zostawił go bez zmian. Handlowcy nie bardzo wiedzieli, co mają wpisywać, więc wpisywali, komu wysłali maila i na jakim etapie jest rozmowa. Sekcja raportów przez cały ten czas była nieużywana, bo z takich danych nie dało się niczego policzyć ani niczym zarządzać.
Proces sprzedaży tej firmy nie został przeniesiony do systemu. Firma dostała proces systemu i żyła obok niego po staremu. Michael Hammer opisał to zjawisko w Harvard Business Review już w 1990 roku: inwestycje w technologię informatyczną rozczarowują, bo firmy używają jej do zmechanizowania starych sposobów działania, zostawiając procesy bez zmian i tylko je przyspieszając. Nazwał to betonowaniem krowich ścieżek. Przykładowy lejek z instrukcji to krowia ścieżka, tylko cudza.
Co mówią badania o kolejności
Pierwsza rzecz, którą warto powiedzieć uczciwie: CRM się opłaca. Jim Dickie z CSO Insights, jednego z najdłużej prowadzonych badań skuteczności sprzedaży, odnotował, że w firmach używających CRM od 8 do 11 procent więcej handlowców realizuje plan niż w firmach bez niego. Ale kiedy wziął same firmy, w których ponad 75 procent handlowców używa CRM na co dzień, i podzielił je według dojrzałości procesu sprzedaży, większy wpływ na wyniki zobaczył tam, gdzie proces był formalny lub dynamiczny, niż tam, gdzie był przypadkowy lub nieformalny. Ten sam system, ta sama liczba użytkowników, inne wyniki. Różnicę robi proces.
Druga rzecz: ten błąd jest znany od ponad dwudziestu lat. Autorzy z Bain & Company pytali w Harvard Business Review, dlaczego 55 procent projektów CRM odstrasza klientów i obniża zyski, a przyczynę sprowadzili do jednego fałszywego założenia: że CRM to oprogramowanie, które zarządza relacjami z klientami za firmę.
Trzecia rzecz dotyczy pieniędzy. Barry Boehm i Victor Basili, dwaj klasycy inżynierii oprogramowania, zebrali w 2001 roku reguły oparte na danych z wielu projektów. Pierwsza brzmi: znalezienie i naprawienie problemu po oddaniu systemu jest często sto razy droższe niż na etapie wymagań i projektu. Sami zastrzegają, że dla małych, niekrytycznych systemów mnożnik wynosi raczej 5 do 1 niż 100 do 1, a CRM w firmie średniej wielkości to właśnie taki system. Ale nawet pięć razy więcej to dużo. Dodają też, że projekty informatyczne zużywają około 40 do 50 procent wysiłku na przeróbki, których dało się uniknąć. Opis procesu sprzedaży przed wyborem CRM to dokładnie etap wymagań. Przebudowa lejka po roku używania systemu to naprawa po oddaniu.
To są badania zachodnie. W polskich firmach, z którymi pracuję, widzę ten sam wzór niezależnie od tego, czy chodzi o narzędzie ustawione samodzielnie, czy o system z górnej półki wdrożony przez wyspecjalizowaną firmę. Obie historie z tego tekstu są tego przykładem.
Mierniki zadają pytanie, którego system nie zada
Kiedy w firmie z przykładowym lejkiem zaczął się projekt, odwróciliśmy kolejność. Najpierw opisaliśmy procesy sprzedaży, które naprawdę tam działały. Potem ustaliliśmy mierniki. Na końcu automatyzacje.
Samo ustalanie mierników robi coś, czego nie zrobi żadna instrukcja. Przy każdym mierniku pada pytanie: skąd ja to będę wiedział i co zrobię z tą informacją? Odpowiedź albo wskazuje pole, które handlowiec musi uzupełnić, albo pokazuje, że pole jest zbędne. Pola, których nikt nie czyta, znikają same, bo nie ma miernika, który by ich potrzebował.
Automatyzacje robią drugą połowę roboty. Część tego, co handlowiec robił ręcznie, zaczyna robić za niego system. CRM przestaje być rejestrem dla szefa i staje się narzędziem, które pomaga planować dzień i podejmować decyzje. Wtedy handlowiec chce z niego korzystać, bez przypominania. To ta sama zasada, którą opisywałem przy premiach: ludzie robią to, co im się opłaca, a nie to, o co się ich prosi.
Ta praca przyniosła też wniosek, którego nikt się nie spodziewał. Po opisaniu procesów okazało się, że trzeba albo inaczej skonfigurować ten system, albo wybrać inny. To dobre narzędzie, ale w konfiguracji dopasowanej do tego procesu firma płaciłaby za funkcje, których nie potrzebowała. To jest ten drugi rachunek. Pojawia się zawsze, kiedy system kupuje się przed opisaniem procesu, pytanie tylko, jak wysoki.
CRM to nie ERP. Nie spina produkcji, magazynu i księgowości, więc jego wymiana nie zatrzymuje firmy. Jeśli istnieje narzędzie lepiej dopasowane do opisanego procesu, warto je zmienić. Warunek jest jeden i trzeba go sprawdzić przed decyzją: czy da się wyeksportować dane i przenieść historię kontaktów.
Kolejność, która kosztuje mniej
Tańsza kolejność wygląda tak. Najpierw niezależny doradca, który nie zarabia na żadnym systemie, razem z zarządem i handlowcami opisuje, jak firma naprawdę sprzedaje. Potem ustala mierniki, czyli to, po czym zarząd pozna, że idzie dobrze albo źle, i skąd weźmie te dane. Z tego powstaje lista wymagań: jakie etapy, jakie pola, jakie raporty, jakie automatyzacje, ilu użytkowników. Dopiero wtedy doradca wskazuje kilka systemów, które tę listę spełniają, a firma sprawdza je sama.
Zmienia się pozycja firmy w rozmowie z dostawcą. Nie pyta już "co nam proponujecie?", tylko "czy wasz system zrobi to, to i to, i ile to będzie kosztowało przy tylu użytkownikach?". Dostawca robi wtedy to, w czym jest najlepszy: konfiguruje narzędzie do procesu, który już istnieje. A firma płaci raz.
Zanim poprosisz o wycenę wdrożenia
Wypisz trzy decyzje, które chcesz podejmować na podstawie danych z CRM. Przy każdej odpowiedz na jedno pytanie: skąd będę to wiedział? Jeśli przy którejś nie umiesz odpowiedzieć, nie jesteś jeszcze gotowy na wybór systemu, tylko na opis procesu. I to jest dobra wiadomość, bo ten etap jest najtańszy w całym wdrożeniu.
Źródła
Barry Boehm, Victor R. Basili, "Software Defect Reduction Top 10 List", IEEE Computer, styczeń 2001: https://condor.depaul.edu/dmumaugh/readings/handouts/SE425/J81.pdf
Michael Hammer, "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate", Harvard Business Review, lipiec-sierpień 1990: https://hbr.org/1990/07/reengineering-work-dont-automate-obliterate
Darrell K. Rigby, Frederick F. Reichheld, Phil Schefter, "Avoid the Four Perils of CRM", Harvard Business Review, luty 2002: https://www.bain.com/insights/avoid-the-four-perils-of-crm/
Jim Dickie (CSO Insights), "To Get the Most from Your CRM, Pair It with Process", CRM Magazine: https://www.destinationcrm.com/Articles/Columns-Departments/Reality-Check/To-Get-the-Most-from-Your-CRM-Pair-It-with-Process-125410.aspx
Sendhil Mullainathan, Markus Nöth, Antoinette Schoar, "The Market for Financial Advice: An Audit Study", NBER Working Paper 17929, 2012: https://www.nber.org/papers/w17929