Największym konkurentem jest brak decyzji klienta. Jak prognozować sprzedaż projektową?

Jedna z sieci stacji paliw działających w kilku krajach Unii Europejskiej zaprosiła zespół handlowy, który nadzorowałem, do rozmowy o stacji przyszłości. Kierowca zawodowy miał tam znaleźć strefę relaksu: miejsce do odpoczynku, pralnię i dobre połączenie z internetem, żeby skontaktować się z firmą i rodziną albo odbyć spotkanie online. Rodzice w podróży mieli móc bezpiecznie odpocząć, bo w strefie relaksu czekałby na dzieci plac zabaw, tak żeby każdy podróżny miał chwilę dla siebie. Handlowcy uznali to za temat życia i widzieli go już w tegorocznym budżecie i w swoich premiach. Klient nie kupił jednak stacji przyszłości. Kupował ją po kawałku: najpierw testy w wybranych stacjach, potem tylko te technologie, które okazały się dla niego bezpieczne, i tylko w najbardziej renomowanych lokalizacjach.

W sprzedaży, w której klient kupuje coś, co powstanie dopiero po wygranej, największym konkurentem jest brak decyzji klienta, a nie inny dostawca. Dlatego taką sprzedaż prognozuje się z następnej decyzji klienta, a nie z wartości całego projektu. Trzeba wiedzieć, kto tę decyzję podejmie, w jakim budżecie się mieści i kiedy zapadnie. Zarządzanie taką sprzedażą polega na tym, żeby prowadzić klienta do decyzji, które może podjąć sam, i pomóc mu obronić je we własnej firmie.

Klient pytał o wszystko, bo zbierał informacje

Na pierwszym spotkaniu panowie dopytywali o projekcję obrazu, interakcję z treściami na ekranach, połączenie komputera podróżnego z infrastrukturą stacji, bardzo szybki internet i rozmowy wideo z wieloma osobami naraz. Wyszliśmy przekonani, że złapaliśmy Pana Boga za nogi. Kiedy jednak zespół usiadł do podsumowania, zobaczyliśmy, że klienta interesowała każda technologia, która nie miała jeszcze potwierdzenia rynkowego. Były tak nowe, że w biznesie nikt ich wtedy nie kupował.

Zapaliła się nam lampka ostrzegawcza. Czy klient chce to kupić, czy rozpoznaje potrzeby pod nowy układ swoich stacji? Ile będzie nas kosztować wejście w taki temat, jeśli prawdą jest to drugie? Usiedliśmy z zarządem i doszliśmy do wniosku, że całości nie da się wpisać do planu, niezależnie od tego, co klient wybierze. Przebudowa stacji w całej sieci nie była decyzją kilku osób, nawet wysoko postawionych. Był to kierunek strategiczny, a żadna odpowiedzialna firma nie bierze takiego kierunku na swoje barki w jednym zakupie. Klient był na etapie, na którym jeszcze nie wiedział, czego dokładnie chce, więc uczył się od dostawców, co jest możliwe.

Najczęściej przegrywasz z brakiem decyzji, a nie z konkurentem

Badania z rynku amerykańskiego pokazują, że to nie jest wyjątek. Według badań opisanych w książce “The JOLT Effect” średni albo wysoki poziom niezdecydowania klienta występuje w 87 procentach transakcji, a od 40 do 60 procent przegranych kończy się brakiem jakiejkolwiek decyzji. Ponad połowa tych strat nie wynikała z tego, że klient wolał zostać przy tym, co ma, tylko z tego, że nie potrafił zdecydować, chociaż był otwarty na zmianę. Forrester podaje, że 86 procent zakupów B2B zatrzymuje się w trakcie procesu, w decyzji uczestniczy średnio 13 osób, a 89 procent zakupów angażuje co najmniej dwa działy. How to Overcome Customer Indecision Using the JOLT Effect Approach +2

Ostrożność klienta ma racjonalne podstawy. Bent Flyvbjerg z Oksfordu zebrał dane o ponad 16 tysiącach dużych projektów: tylko około 9 procent z nich zmieściło się w budżecie i w terminie, a po dodaniu warunku dostarczenia obiecanych korzyści odsetek spada do pół procenta, czyli jednego projektu na dwieście. W badaniu 1471 projektów informatycznych co szósty przekroczył koszty średnio o 200 procent, a harmonogram o prawie 70 procent. Kto decyduje o zakupie czegoś, czego jeszcze nie widział, ryzykuje pieniędzmi firmy i własną pozycją. getabstractssrn

W tamtym zespole handlowcy mierzyli temat ciekawością klienta. Im ciekawsze pytania padały na spotkaniu, tym większy temat widzieli w lejku. Ciekawość mówi jednak tylko tyle, że klient się uczy. Nie mówi, że może o czymkolwiek zdecydować.

Zasięg decyzyjny klienta wyznacza, co sprzedasz w tym roku

Zasięg decyzyjny to zakres decyzji, które osoba albo zespół po stronie klienta może podjąć sam: we własnym budżecie, we własnych uprawnieniach i bez przesądzania o strategii całej firmy. Ludzie, którzy pytali nas o stację przyszłości, mogli zdecydować o testach w wybranych stacjach. Nie mogli zdecydować o przebudowie całej sieci, bo to należało do zarządu i właścicieli, a ci potrzebowali dowodów. Handlowiec, który sprzedaje takim osobom całą wizję, prosi je o decyzję, której nie mogą podjąć. Najbezpieczniejszą odpowiedzią jest wtedy zbieranie kolejnych informacji.

Producent maszyn i linii produkcyjnych zna to z własnych zapytań. Klient pyta o automatyzację całego wydziału, a osoba, z którą rozmawia handlowiec, może zdecydować na przykład o próbie na jednym stanowisku albo o analizie przed wdrożeniem. Jeśli zespół wycenia cały wydział i czeka, w lejku stoi duża kwota bez decyzji. Jeśli zespół proponuje pierwszy krok w zasięgu klienta, w lejku stoi mniejsza kwota z realną datą.

Handlowiec prowadzi klienta do decyzji, zamiast odpowiadać na kolejne pytania

Nie odpowiedzieliśmy klientowi ofertą na wszystko, o co pytał. Wybraliśmy dwie, trzy technologie, w których byliśmy pewni swojej siły i co do których wiedzieliśmy, że zbudują przewagę stacji. Każdą zaproponowaliśmy jako test: jedna lokalizacja, jedna technologia, ograniczony budżet i jasny miernik.

Tak powstały stacje testowe. W jednej sprawdzaliśmy ekrany, które łączyły zamówienia składane na sali z pracą kuchni i zmieniały menu w zależności od tego, co było dostępne. W drugiej kierowca zamawiał jedzenie i napój przy dystrybutorze, obsługa w tym czasie tankowała samochód, a on płacił za wszystko i odbierał zamówienie w okienku. W innych lokalizacjach testowaliśmy interaktywne place zabaw dla dzieci. Na podstawie wyników klient wybrał technologie, które były dla niego bezpieczne, i wdrożył je tylko w najbardziej renomowanych lokalizacjach sieci. Nasza firma zarobiła na decyzjach, które klient mógł podjąć, a ostrożność uchroniła ją przed dużymi inwestycjami pod wizję, której nikt by nie kupił w całości.

Badania potwierdzają ten ruch. Autorzy “The JOLT Effect” opisują, że najlepsi handlowcy w obliczu niezdecydowanego klienta dają mu rekomendację, ograniczają dalsze poszukiwania i zdejmują z niego ryzyko. Przeciętni handlowcy zamykali tylko 6 procent transakcji z bardzo niezdecydowanymi klientami, a ci, którzy działali w ten sposób, nawet 31 procent. Według tych samych badań skuteczność rośnie o 36 procent, gdy handlowiec zarówno diagnozuje sytuację klienta, jak i daje mu osobistą rekomendację. muratulkerleandata

Decydent musi umieć obronić decyzję we własnej firmie

Osoba, która rozmawia z Twoim zespołem, rzadko decyduje sama o całości. Musi przekonać zarząd, właściciela albo centralę do czegoś, czego nikt jeszcze nie widział. Dlatego w sprzedaży złożonej kluczowa jest umiejętność opowiadania obrazami. Decydent ma poznać przyszłe rozwiązanie tak, jakby już zostało wykonane, i umieć je swobodnie obronić. Do tego służą testy, pilotaże i wdrożenie etapami. Wynik testu z jednej lokalizacji jest dla decydenta lepszym argumentem niż najlepsza prezentacja.

Gartner opisuje ten sam mechanizm. W badaniu ponad 250 klientów B2B 77 procent oceniło swój zakup jako bardzo złożony albo trudny, a klienci, którzy dostali od dostawców informacje pomocne w posuwaniu zakupu naprzód, trzy razy częściej kupowali większy zakres i rzadziej żałowali decyzji. Handlowcy, którzy pomagali klientom uporządkować informacje, ustalić priorytety i pogodzić sprzeczne dane, w 80 procentach przypadków zamykali transakcję dobrą dla obu stron. To dane z 2019 roku, ale mechanizm się nie zmienił: klient kupuje wtedy, gdy rozumie, a nie wtedy, gdy wie więcej. gartnergartner

Co w takiej sprzedaży robi zarząd dostawcy

Zarząd decyduje przede wszystkim o tym, czego firma nie sprzedaje. W naszym przypadku była to decyzja o dwóch, trzech technologiach zamiast wszystkich, o które pytał klient. Bez niej zespół odpowiada na każde pytanie klienta i finansuje jego rozpoznanie rynku z własnego czasu.

Na przeglądzie dużych tematów zarząd pyta nie o wartość tematu, tylko o następną decyzję w zasięgu klienta. Jaka to decyzja, kto ją podejmie, do kiedy i co klient dostanie od zespołu, żeby obronić ją u siebie? Temat, przy którym zespół nie zna odpowiedzi, jest wizją klienta, a nie sprzedażą.

Zarząd rozmawia też z handlowcami o tym, co z dużego tematu trafia do planu, zanim policzą z niego swoje premie. W tamtym zespole ta rozmowa odbyła się zaraz po pierwszym spotkaniu i oszczędziła wszystkim rozczarowania pod koniec roku.

Prognoza liczy następną decyzję klienta, a nie wartość projektu

Producent maszyn i linii, integrator automatyki czy dostawca systemu z wdrożeniem sprzedaje w modelu, który w branży nazywa się EPC, od angielskich słów oznaczających projektowanie, zakupy i budowę. Najpierw opisuje klientowi, co rozwiązanie będzie robić, potem je sprzedaje, a dopiero po wygranej projektuje szczegóły, zamawia komponenty i buduje. Sprzedaż odbywa się więc na etapie edukacji klienta, zanim powstanie cokolwiek, co da się pokazać. O tym, czy prognoza jest coś warta, rozstrzyga jedno: czy zespół wie, gdzie jest następna decyzja klienta i w jakim budżecie się mieści.

Dlatego przy każdym dużym temacie prognoza odpowiada na trzy pytania. Jaka jest następna decyzja klienta i kto ją podejmie? W jakim budżecie się mieści: w bieżącym budżecie działu, w zatwierdzonym budżecie inwestycyjnym na ten rok, czy w budżecie, który klient dopiero będzie planował? Kiedy ta decyzja zapadnie w cyklu budżetowym klienta? Kwota w prognozie to wartość tej decyzji, a nie całego projektu. Data w prognozie to termin tej decyzji, a nie data, w której handlowiec chciałby zobaczyć zamówienie.

Na tej podstawie temat trafia do jednego z trzech koszyków. Decyzja w zasięgu klienta, która mieści się w zatwierdzonym budżecie i ma uzgodniony zakres i termin, trafia do koszyka Pewne. Jeśli brakuje już tylko zamówienia, liczysz ją z wagą 90 procent, a nie stu, a dlaczego, pokazuję w tekście o prognozie, która była dwa razy wyższa niż plan. Decyzja w zasięgu klienta, ale bez uzgodnionego zakresu albo bez potwierdzonego budżetu, trafia do koszyka Możliwe. Wizja całości, czyli decyzja poza zasięgiem osób, z którymi rozmawiasz, albo w budżecie, którego jeszcze nie ma, trafia do koszyka Nadzieja i nikt nie liczy na nią w planie na ten rok.

W historii ze stacjami do planu trafiły testy w wybranych stacjach. Wdrożenie w renomowanych lokalizacjach było Nadzieją, dopóki testy nie dały klientowi wyników, a potem stało się kolejną decyzją w jego zasięgu. Przebudowa całej sieci nie trafiła do planu nigdy i dobrze, bo nigdy się nie wydarzyła.

Prognoza w sprzedaży projektowej wygląda więc jak schody, a nie jak jedna duża kwota z datą. Każdy zrealizowany etap daje klientowi dane do następnej decyzji, a zarządowi dostawcy następny stopień w prognozie. Zarząd widzi przychód tam, gdzie klient naprawdę może zdecydować, i widzi z wyprzedzeniem, które tematy czekają na budżet, którego jeszcze nie ma. Za taką prognozą stoi decyzja strategiczna: firma kupuje sobie prawo do kolejnego kroku, ale nie bierze na siebie finansowania całej wizji klienta z własnego przepływu gotówki.

Jak zarządzać taką sprzedażą od jutra

Weź największy temat ze swojego lejka i zapytaj handlowca, jaka jest następna decyzja klienta, kto ją podejmie i w jakim budżecie się mieści. Jeśli handlowiec nie zna odpowiedzi, temat jest wizją klienta, a nie sprzedażą. Zespół nie potrzebuje wtedy kolejnej oferty, tylko propozycji pierwszego kroku, o którym klient może zdecydować sam.

Jak oddzielić sprawy, które mają realne podstawy, od tych, które żyją głównie w optymizmie handlowca, pokazuję na bezpłatnym webinarze “Przestań zgadywać, ile sprzedasz” 29 października o 16:00. Zapisz się na webinar. Jeśli sprzedajesz rozwiązania pod zamówienie i chcesz porozmawiać o tym, jak prowadzić klientów do decyzji i jak prognozować taką sprzedaż, napisz do mnie i umówmy się na trzydzieści minut rozmowy.

Źródła

• Challenger, “How to Overcome Customer Indecision Using the JOLT Effect Approach”: challengerinc.com/losing-to-customer-indecision

• Streszczenie książki “The JOLT Effect” (M. Dixon, T. McKenna): muratulker.com/en/the-jolt-effect-its-an-acrostic

• LeanData, “Overcome Customer Indecision Using the JOLT Effect”: leandata.com/blog/overcome-customer-indecision-using-the-jolt-effect

• Forrester, “The State Of Business Buying, 2024”, komunikat prasowy, 4 grudnia 2024: forrester.com

• B. Flyvbjerg, “How Big Things (Should) Get Done”, streszczenie wywiadu: getabstract.com

• B. Flyvbjerg, A. Budzier, “Why Your IT Project May Be Riskier than You Think”, Harvard Business Review, 2011: papers.ssrn.com/abstract=2229735

• Gartner, Buyer Enablement: gartner.com

• Gartner, “Gartner Says the Biggest Challenge in B2B Sales Today Is a Lack of Customer Confidence”, komunikat prasowy, 17 września 2019: gartner.com