Nowy zarząd chce, żeby handlowcy pracowali inaczej. Handlowcy robią dokładnie to, za co dostają premię. Rzecz o tym, dlaczego zmiana pokoleniowa w firmie rodzinnej rozbija się nie o ludzi, tylko o system zarządzania, który został po poprzednim pokoleniu.
Rozmawiam z doświadczonym handlowcem w firmie produkcyjnej. KAM, ponad dwadzieścia lat w tej firmie, jeden z ludzi, na których ta firma stoi. Mówi, że pracuje ze swoimi klientami na budowaniu relacji, a firma ciągle wymyśla nowe sposoby raportowania. Zamiast jechać do klienta, wypełnia tabelki w Excelu albo w CRM. To jest bez sensu, mówi.
Pytam go, jak kwalifikuje swoich klientów. Mówi długo ale po kilku minutach nadal nie usłyszałem odpowiedzi.
Dwie godziny później rozmawiam z zarządem. Dwaj bracia, nowe pokolenie, przejęli firmę po ojcu. Mówią o tym samym człowieku. On tylko wybiera sobie napływające zapytania, robi na nich oferty i zgarnia premię, a tym, co odrzucił, muszą zajmować się oni sami. Muszą, bo poza nim nie ma w firmie nikogo, kto wiedziałby tyle o produkcie.
Pytam o system motywacyjny. Handlowiec ma wysoką pensję podstawową i premię za wolumen sprzedaży.
W tym momencie rozmowa właściwie się kończy, bo wszystko już zostało powiedziane. Tylko nikt w tej firmie jeszcze tego nie usłyszał.
Nikt tu nie robi nic głupiego
Jeśli płacisz za wolumen, to racjonalny człowiek weźmie to, co przychodzi samo i sprzedaje się najszybciej, a resztę odrzuci. Nie dlatego, że jest leniwy albo nielojalny, tylko dlatego, że policzył, co mu się bardziej opłaca. Zapytanie, które trafia do skrzynki, kosztuje go godzinę pracy nad ofertą. Klient, którego trzeba dopiero znaleźć, zrozumieć i przekonać, kosztuje kwartał, a przy dużej wartości zamówienia nawet trzy albo cztery kwartały pracy pozornie bez efektu. Obie ścieżki dają tę samą premię, a pensja podstawowa jest wysoka niezależnieni od tego, którą z nich wybierze. Wybór jest oczywisty i podjąłbyś taki sam.
Ten KAM nie kontestuje zmiany. On realizuje zasady, które zastał. Robi dokładnie to, za co mu płacicie i trudno mieć o to pretensje.
Kłopot polega na tym, że to nie realizuje celu zarządu. Współczesna firma i nowy zarząd, chcą czegoś innego, ale mierzą i nagradzają dokładnie to samo co dawnie, co stworzył ich ojciec, kiedy zakładał tę firmę dwadzieścia pięć lat temu. Chcą nowych zachowań ale działają w systemie, który wspiera stare. Dlatego za zmianą stanowisk musi pójść zmiana systemu na taki, który działa w nowych czasach.
Pytanie, na które nie ma odpowiedzi
Wróćmy do momentu, w którym pytam o kwalifikację klientów i nie dostaję odpowiedzi. To jest najważniejsza rzecz, jaka wydarzyła się tego dnia i najłatwiejsza do przeoczenia.
On (handlowiec) nie ukrywa swojej metody, On jej zwyczajnie nie ma. Przez dwadzieścia lat nie musiał jej mieć, bo zapytania przychodziły same, a kiedy odchodził jeden handlowiec, jego sprawdzeni odbiorcy trafiali do portfela tego, który został. Firma miała więcej zapytań niż mocy produkcyjnych. Kwalifikacja przydaje się wtedy, kiedy trzeba wybierać. Kiedy wybierać nie trzeba, jest zbędnym kosztem. Nikt w tej firmie nigdy jej nie potrzebował, więc nikt jej nie zbudował, nie opisał i nie przekazał dalej.
Pytam go, jak chce zwiększyć sprzedaż i o ile. Odpowiada dookoła, mówi o zbyt wysokich cenach, o opóźnieniach w produkcji, o konkurentach, którzy są tańsi i szybsi. Mówi, że jego więksi klienci nie chcą się z nim spotykać, bo nie mają takiej potrzeby i pytają wyłącznie o korektę ceny. Dlaczego u Was jest tak drogo, skoro od XY kupię podobne rozwiązanie taniej.
Nie zna odpowiedzi na to pytanie. Nikt mu jej nie podpowiedział, a sam nigdy nie musiał jej znać. Wraca więc do zarządu z jedyną wiadomością, jaką umie przynieść: wszyscy mają taniej, jesteśmy za drodzy.
Ta wiadomość jest prawdziwa w granicach świata, który on zna, ale… ten świat się skończył.
Rynek zmienił się szybciej niż firma
Kupujący ma dziś dostęp do wiedzy, którego dwadzieścia lat temu nie miał. Porównuje różne opcje samodzielnie, zanim ktokolwiek do niego zadzwoni. Nie potrzebuje spotkania, żeby dowiedzieć się, co jest na rynku, więc spotkania nie chce. Zostaje mu jedno pytanie, na które nie znajdzie odpowiedzi w sieci i właśnie je zadaje: dlaczego mam zapłacić Wam więcej.
Handlowiec, który przez dwadzieścia lat sprzedawał relacją i dostępnością, nie ma na to nic poza rabatem. Nie dlatego, że jest słaby, tylko dlatego, że relacja przestała wystarczać, a drugiego argumentu nikt mu nie dał. Kiedy zostaje Ci jedno narzędzie, każdy problem wygląda na cenowy i wtedy zdanie "jesteśmy za drodzy" nie jest wymówką, tylko szczerym raportem z pola.
Dlaczego naciski to pogarszają
Nowy zarząd zwykle zaczyna od rozmowy o postawie. Trzeba się bardziej zaangażować, trzeba wyjść do klienta, trzeba zacząć pracować inaczej. To jest spór o rzeczy niemierzalne, prowadzony z człowiekiem, który ma dwadzieścia lat stażu i wynik na koncie. Tego sporu nie da się wygrać. Presja tylko utwierdza go w przekonaniu, że młodzi nie rozumieją rynku, a jego pozycja jest ostatnią rzeczą, która ten rynek trzyma w ryzach.
Zarząd z kolei słyszy człowieka, z którym budowano tę firmę i ma rację, że go słucha. Tylko ten człowiek relacjonuje świat, którego już nie ma, a robi to w dobrej wierze i z pełnym przekonaniem, bo nie miał żadnego powodu, żeby poznać inny.
Moja opinia
Zmiana pokoleniowa w polskiej firmie rodzinnej nie jest konfliktem pokoleń ani problemem z ludźmi. Jest pierwszym momentem, w którym ktoś w tej firmie zadaje pytanie, którego wcześniej nikt nie musiał zadawać i odkrywa, że system zarządzania nie ma na nie odpowiedzi.
Sama zmiana systemu premiowego tego nie załatwi, choć jest to pierwszy ruch, po który sięga większość nowych zarządów. Premia może nagradzać wybrane aktywności dopiero wtedy, kiedy te aktywności są zdefiniowane, czyli kiedy istnieje opisany proces sprzedaży z miernikami. Mierniki są martwe, dopóki nie patrzy na nie regularnie żywy człowiek, czyli dopóki nie ma rutyn menedżerskich. A rutyna menedżerska jest pusta, jeśli handlowiec nie umie zrobić tego, o co go w niej pytają, więc równolegle trzeba dać mu umiejętność, której nigdy nie potrzebował.
Kolejność jest odwrotna do intuicji. Najpierw proces i mierniki, potem rutyny zarządcze, potem umiejętności, a premia dopiero na końcu, jako potwierdzenie zasad, które już obowiązują. Zmiana premii na starcie jest odczytywana jako kara za coś, czego ludzie jeszcze nie umieją i cementuje opór zamiast go rozbrajać.
Najtrudniejsze w tym wszystkim nie jest zaprojektowanie systemu. Najtrudniejsze jest to, że grupa, która broni starego porządku, broni własnego dorobku, a nie własnej wygody. To są ludzie, którzy mają rację co do przeszłości i mylą się co do przyszłości i nie da się im odebrać jednego, nie odbierając drugiego. Rozstanie z częścią z nich bywa skutkiem tej zmiany, ale nigdy nie powinno być jej metodą, bo wymiana ludzi w niezmienionym systemie daje po roku dokładnie ten sam wynik, tylko z nowymi nazwiskami.
Zanim więc zaczniesz rozmowę o zaangażowaniu, sprawdź jedną rzecz. Ilu z Twoich handlowców robi dziś dokładnie to, co się im opłaca i czy to jest to samo, czego od nich oczekujesz?