Opór handlowców przed zmianą. Dlaczego narasta, zamiast maleć

W wielu firmach, do których wchodzę, sytuacja wygląda niemal identycznie i właściciel opisuje ją zwykle tymi samymi słowami. Sprzedaż stoi albo powoli się osuwa, stare kontakty jeszcze trzymają, nowych klientów nie przybywa, a handlowcy tłumaczą to konkurencją, która jest tańsza i lepsza. Nie ma tu żadnej awarii, żadnego jednego złego kwartału, który dałoby się wskazać palcem. Jest powolne osuwanie się, w którym każdy pojedynczy dzień wygląda znośnie.

Kiedy zaczynam pytać o szczegóły, okazuje się, że biznes od dwudziestu lat stoi na relacjach, które właściciel zbudował osobiście, i dopóki ci ludzie po drugiej stronie są na swoich stanowiskach, wszystko jakoś działa. Nowych klientów firma nie zdobywa, bo procesy zakupowe wyglądają dziś zupełnie inaczej niż wtedy, gdy zaczynali, i przesiewają ją na wczesnym etapie. Więc właściciel robi jedyną rzecz, którą zna, czyli mocniej naciska na to, co ma, i próbuje wycisnąć więcej ze starych kontaktów. Tylko że te kontakty też są zależne od tego, co dziś oferuje rynek, i one też są przesiewane.

To jest potrzask i najgorsze w nim jest to, że każdy pojedynczy krok, który do niego doprowadził, był kiedyś rozsądny.

Kiedy właściciel w końcu decyduje się coś z tym zrobić, natrafia na przeszkodę, której zwykle się nie spodziewa, czyli na opór własnych handlowców. Blokują oni zmianę nie dlatego, że są leniwi albo nielojalni, tylko dlatego, że przez dwadzieścia lat pracowali w sposób, który działał, a każda zmiana oznacza dla nich porzucenie kompetencji będącej przez całą karierę ich największym atutem oraz utratę pozycji, którą sobie w firmie wypracowali.

Rada, po którą sięga, pochodzi od ludzi, którzy nie chcą zmiany

W pewnym momencie właściciel dochodzi do wniosku, że trzeba coś zrobić, i robi rzecz najbardziej naturalną pod słońcem. Pyta o zdanie swoich najstarszych, najbardziej zaufanych handlowców, bo z nimi przeszedł najwięcej i to ich zna najlepiej.

I tu jest pułapka, której prawie nikt nie widzi z wnętrza własnej firmy. Ci ludzie są najstarsi stażem nie dlatego, że są najlepsi, tylko dlatego, że przetrwali. Przez te wszystkie lata do firmy przychodzili nowi, zdolni, często głodni, tylko że dostawali komputer, telefon i polecenie, żeby poszukać sobie klientów na przeoranym już rynku. Uczyć się nie mieli od kogo, bo jedyny wzorzec, jaki widzieli, to koledzy pracujący tak samo jak dwadzieścia lat wcześniej. Więc po roku, dwóch odchodzili, a zostawali ci, którym obecny układ pasował.

Właściciel pyta więc o radę w sprawie zmiany dokładnie tych ludzi, którzy mają największy interes w tym, żeby nic się nie zmieniło. I dostaje dokładnie taką odpowiedź, jakiej można się spodziewać.

W jednej z firm, z którymi pracowałem, producent komponentów technicznych dla przemysłu, dwaj najstarsi handlowcy z działu eksportu powiedzieli to wprost i bez cienia zakłopotania. Że wielu tu już było takich pomocników, że nikt nie rozumie specyfiki tego rynku, że żadna zmiana nie jest im potrzebna, a wystarczą niższe ceny i więcej wyjazdów do klientów. W innej firmie, produkującej komponenty z tworzyw dla przemysłu ciężkiego, najstarszy stażem handlowiec, nazwijmy go Marek, podsumował utratę wieloletniego klienta jednym zdaniem, że przecież klient zawsze kupuje wyłącznie ceną. Kiedy zapytałem o szczegóły tamtej przegranej, bo wydała mi się bardzo pouczająca, okazało się, że nie wie o niej właściwie nic. Nie wiedział, kto wygrał, ani dlaczego, ani co ten ktoś zaoferował. Wiedział tylko, że mówił od dawna, że firma za dużo chce zarabiać.

Nie widział po swojej stronie niczego, co mogłoby wpłynąć na tę decyzję. I to nie jest głupota ani zła wola. To jest człowiek, który przez dwadzieścia lat robił swoją pracę dobrze, według reguł, które wtedy działały, i który nie ma żadnego powodu podejrzewać, że reguły się zmieniły, skoro nikt mu tego nie pokazał.

Skąd właściciel miałby w ogóle wiedzieć, co się zmieniło

Bo to jest właśnie pytanie, które warto zadać, zanim obwini się kogokolwiek. Skąd w takiej firmie miałaby się wziąć wiedza o tym, jak dziś kupują klienci.

Handlowcy jej nie przyniosą, bo patrzą na swoje konta i na swój wynik, a nie na rynek jako całość. Właściciel sam jej nie zbierze, bo jego kontakt z rynkiem to kilku klientów, których zna od dwóch dekad i którzy potwierdzają mu, że wszystko jest w porządku. Planowania strategicznego nikt tu nigdy nie prowadził, bo przez piętnaście lat firma rosła bez niego i było to zwyczajnie niepotrzebne. Konkurencji nikt nie analizuje, bo od zawsze wiadomo, kto jest konkurencją, tyle że ta wiedza pochodzi sprzed dekady.

Więc kiedy rynek zmienia się na tyle, że stare sposoby przestają wystarczać, w firmie nie ma nikogo, kto by to zauważył i nazwał. Nie dlatego, że ludzie są nieuważni, tylko dlatego, że nikt nigdy nie miał tego w zakresie obowiązków.

W tym miejscu pojawia się zwykle pomysł, który wydaje się złotym rozwiązaniem, czyli zatrudnienie doświadczonego dyrektora sprzedaży, który wreszcie to wszystko ogarnie. Powiem wprost, dlaczego to rzadko działa. Naprawdę dobry menedżer sprzedaży zwykle nie szuka pracy, bo naprawia swoje działania tam, gdzie jest, i robi to tak długo, jak długo jego organizacja potrafi się dostosowywać. Ten, który zgodzi się przyjść za ponadnormatywne wynagrodzenie, najczęściej z czegoś ucieka, a nie do czegoś przychodzi. A nawet dobry człowiek wchodzący w firmę bez procesu, bez wiedzy o rynku i z zespołem broniącym status quo dostaje do rozwiązania to samo równanie co właściciel, tylko bez jego mandatu.

Opór handlowców przed zmianą nie przychodzi na początku

To jest najważniejsza rzecz, którą powinien wiedzieć każdy właściciel, zanim zdecyduje się na jakąkolwiek zmianę w sprzedaży, bo jej nieznajomość zabija więcej projektów niż wszystkie inne przyczyny razem wzięte.

Intuicja podpowiada, że opór będzie największy na starcie, a potem ludzie się przekonają. Jest dokładnie odwrotnie. Na początku panuje spokój i nawet życzliwe zainteresowanie, bo nic realnie jeszcze się nie zmienia. Opór narasta wtedy, gdy zmiana zaczyna dotykać rzeczywistości, czyli kiedy trzeba pokazać swoje wyniki, wytłumaczyć, dlaczego przegrało się konkretny temat, albo zacząć raportować to, czego dotąd nikt nie sprawdzał.

W literaturze zarządzania ta faza ma swoją nazwę i jest opisana od dekad jako krzywa J, a jej najniższy punkt bywa nazywany doliną rozpaczy. To najbardziej niebezpieczny moment każdej zmiany, ponieważ właśnie tam opór osiąga szczyt, tempo się zatrzymuje, a organizacje najczęściej porzucają zmianę tuż przed tym, jak zaczęłaby przynosić efekty. Kluczowe jest przy tym jedno spostrzeżenie, które przy wielu projektach okazuje się rozstrzygające, mianowicie że odporność kierownictwa musi być większa niż ból zmiany, bo jeśli nie jest, wiara się kończy, wina spada na osobę prowadzącą zmianę, a cała inicjatywa zostaje zamknięta.

Przy okazji rozbroję liczbę, którą usłyszysz od co drugiego konsultanta, czyli że siedemdziesiąt procent zmian w firmach kończy się porażką. Ta statystyka jest zapętlonym cytatem, w którym jedno źródło powołuje się na drugie, a drugie na własne oszacowanie sprzed lat, i doczekała się analiz wskazujących, że bywała promowana przez konsultantów, ponieważ opisywała problem dający się rozwiązać ich własnymi usługami. Bardziej wiarygodne badania mówią, że w pełni albo w większości udanych transformacji jest około trzydziestu ośmiu procent, a opór jest wskazywany jako jedna z istotnych przyczyn niepowodzeń. To i tak wystarczająco poważna liczba, żeby potraktować rzecz serio, i nie trzeba jej podkręcać.

Dwie firmy, ta sama choroba, dwa różne końce

Wróćmy do obu firm, o których wspomniałem, bo ich losy rozeszły się w sposób, który tłumaczy wszystko.

W firmie produkującej komponenty techniczne pracowaliśmy nad tym, żeby najpierw zrozumieć, dlaczego klienci w ogóle od niej kupują i czym realnie różni się od konkurencji na poszczególnych rynkach. Z każdym kolejnym spotkaniem opór działu eksportu rósł, aż doszliśmy do punktu, w którym spotkania przestały mieć sens. Tego samego dnia usiedliśmy z właścicielem i nowym prezesem i postawiłem sprawę jasno, że albo wprowadzamy zmiany w projekcie, albo trzeba go przerwać, bo w tej formie nie ma szans na powodzenie. Właściciel wybrał przerwanie, widząc przed sobą wysiłek większy, niż zakładał, i zatrzymał projekt dokładnie w dolinie, czyli w jedynym miejscu, w którym zatrzymanie się niczego nie ratuje. Nowy prezes wrócił do roli szefa produkcji, z wszystkimi emocjonalnymi konsekwencjami takiego kroku. Firma została ostatecznie sprzedana za ułamek tego, co mogłaby być warta, gdyby udało się odbudować choćby jeden rynek eksportowy.

Powiem, czego tam zabrakło, i nie zamierzam zrzucać tego na klienta. Zabrakło lidera zmiany z mandatem. Nowy prezes miał zapał i determinację, ale nie miał prawa rozmawiać o decyzjach personalnych. Właściciel miał to prawo, ale był u progu emerytury i nie chciał się już angażować. Mówiłem o dolinie i o tym, że opór nadejdzie, tylko mówiłem to do ludzi, z których żaden nie mógł na nią zareagować. Do tego wszystkiego działo się naraz zbyt wiele, bo zmieniał się właściciel, zmieniała się metodyka pracy i trzeba było podejmować niewygodne decyzje w firmie, w której od lat obowiązywał nawyk odwrotny, czyli zobaczymy, jak będzie.

W drugiej firmie zrobiłem jedną rzecz inaczej i dziś uważam, że to ona zdecydowała. Zawczasu przygotowałem właściciela na dolinę. Powiedziałem mu wprost, że przyjdzie moment, w którym opór osiągnie szczyt, że zbiorą się zdania przeciwne, a zaufany człowiek zacznie wpływać na resztę zespołu, i że musimy mieć na to plan.

Kiedy więc Marek zaczął blokować spotkania, skupiać się na nieistniejących problemach i podsumowywać kolejne ustalenia zdaniem, że w naszej branży to tak nie działa, właściciel nie uznał tego za dowód, że projekt jest nietrafiony. Rozpoznał w tym zapowiedzianą fazę. Mieliśmy czas, żeby wyłonić z zespołu następcę, mieliśmy czas, żeby rozejrzeć się po rynku, i mieliśmy czas na rozmowę z Markiem, najpierw z zarządem, a potem z zarządem i ze mną. W tej rozmowie nie chodziło o to, żeby go pokonać. Chodziło o to, żeby zaopiekować się jego strachem przed utratą pozycji i dać mu konkretną wiedzę, jak zdobywać nowych klientów, skoro to właśnie tego nigdy się nie nauczył.

Z czasem zaczął przejmować inicjatywę, dopytywać, korzystać z indywidualnych godzin, które miałem w projekcie, żeby coś przedyskutować. W pewnym momencie przysłał mi poprawki do raportu z prośbą, żeby zmienić jedno słowo na inne, bo tamto miało dla niego konkretne znaczenie. Wtedy wiedziałem, że jest po naszej stronie, bo przestał być recenzentem, a stał się współautorem.

Dziś, kilka lat później, Marek jest szefem sprzedaży w tej samej firmie. Zespół urósł o kilka osób, wszyscy pracują w procesie, który on prowadzi, a on sam należy do tych, którzy najlepiej wspominają tamtą zmianę. Zarząd ma regularnie nowe szanse sprzedaży i powiedział mi ostatnio zdanie, które w kontekście tego całego tekstu brzmi mocniej niż jakakolwiek statystyka. Michał, my już więcej nie chcemy, musimy tylko uporządkować to, co do nas przychodzi.

Co z tego wynika dla kogoś, kto jeszcze nie zaczął

Nagrodą za przejście przez to wszystko nie jest spokój, i lepiej powiedzieć to od razu. Nagrodą jest przeniesienie konfliktu z wnętrza firmy na zewnątrz. Zamiast spierać się we własnych murach o to, czy trzeba cokolwiek zmieniać, zaczynasz mierzyć się z rynkiem, a to jest trudne, wymaga wyjścia poza strefę komfortu i nie kończy się nigdy. Tyle że to jedyny rodzaj trudności, który cokolwiek buduje.

Najtrudniejsze w całym procesie nie jest przy tym nauczenie się nowych rzeczy. Najtrudniejsze jest oduczenie się starych. Ci ludzie przez dwie dekady doskonalili sposób pracy, który działał, więc nie prosimy ich o nadrobienie braków, tylko o porzucenie czegoś, co przez całą karierę było ich atutem. Dlatego to nie może polegać na wyrzuceniu wszystkiego, co umieją. Chodzi o to, żeby zostawić to, co nadal działa, i wymienić to, co przestało, opierając się na ich własnym doświadczeniu i na twardej wiedzy o tym, jak zmienił się rynek.

Trzeba też uczciwie powiedzieć, że nie każdy przejdzie. Doświadczenie pokazuje, że z najbardziej opornymi zwykle trzeba się w końcu pożegnać, a w ich miejsce wchodzą procesy, nowi ludzie i nowe metody pracy. To boli, zwłaszcza przy ludziach, z którymi budowało się firmę.

I ostatnia rzecz, najbardziej praktyczna. Odkładanie tej decyzji nie jest neutralne, tylko podnosi jej cenę. Im dłużej firma broni status quo, tym słabszą ma pozycję wyjściową, tym mniej zostaje jej starych klientów i tym mniej ma zasobu, żeby przejść przez dolinę. Najgorszy możliwy moment na taką zmianę to ten, w którym stare relacje zaczynają się kończyć, bo wtedy nie ma już z czego finansować przejścia.

Jeżeli miałbym zostawić jedną rzecz, to tę. O powodzeniu takiej zmiany nie decyduje metodyka ani nawet jakość zespołu, tylko to, czy w firmie jest ktoś, kto ma mandat, żeby podjąć niewygodną decyzję w momencie, w którym opór osiągnie szczyt, i kto naprawdę chce ją podjąć. Wszystko inne da się nadrobić. Tego jednego nie da się załatwić ani dobrym planem, ani dobrym konsultantem, bo to jest warunek wejścia, a nie element procesu.

Człowiek z zewnątrz jest w tym potrzebny nie dlatego, że wie lepiej niż Twoi ludzie. Jest potrzebny dlatego, że jako jedyny w tej sali nie ma żadnego interesu w tym, żeby zostało po staremu. I dokładnie tym zajmuję się w projekcie wdrożeniowym.

Źródła

• McKinsey, badania nad skutecznością transformacji organizacyjnych, dane o odsetku w pełni lub w większości udanych zmian: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/successful-transformations

• Analiza pochodzenia statystyki o siedemdziesięciu procentach nieudanych zmian: https://strategyu.co/do-70-percent-of-change-initiatives-really-fail/

• Krzywa J i dolina rozpaczy, koncepcja implementation dip (M. Fullan) oraz valley of despair (K. Albrecht)

• V. Satir, model zmiany i faza chaosu pomiędzy starym a nowym status quo