W jednym dziale, na porównywalnym stanowisku, jeden handlowiec zarabiał sześćdziesiąt procent tego, co wynikało z jego roli, a drugi sto osiemdziesiąt. Nikt tego wcześniej nie widział, bo z wnętrza firmy każde wynagrodzenie ma swoją historię.
Kiedy rozmawiam z zarządami o nadchodzącej jawności wynagrodzeń, prawie zawsze pada zdanie, że to sprawa dla kadr. Zajmie się tym dział personalny, przygotuje jakieś zestawienia, dopnie formalności. Za każdym razem pytam wtedy, czy ktoś z zarządu wie, ile w tej firmie zarabiają handlowcy siedzący biurko przy biurku i robiący formalnie to samo. Zwykle zapada cisza, po czym ktoś odpowiada, że pewnie podobnie, może z niewielką różnicą.
Nigdy nie podobnie. Największy problem z jawnością nie leży w kadrach, tylko w dziale handlowym, ponieważ nigdzie indziej w firmie różnice w wynagrodzeniach nie są tak duże i nigdzie indziej nie powstały w sposób tak trudny do wytłumaczenia. A odpowiedź na pytanie, co jawność u Ciebie ujawni, jest brutalnie prosta. Ujawni, że część Twoich handlowców jest wynagradzana nie za to, ile wnosi do firmy dzisiaj, tylko za to, kim była w niej dziesięć czy dwadzieścia lat temu.
Co się właściwie zmienia i ile masz czasu
Przepisy o jawności wynagrodzeń wchodzą etapami. Pierwsze już obowiązują i dotyczą rekrutacji, pełne wdrożenie razem z raportowaniem różnic płacowych jest jeszcze przed nami. Szczegółów prawnych i terminów nie będę tu rozstrzygał, bo od tego są prawnicy i specjaliści od kadr, a ja zajmuję się czymś innym, czyli tym, co te przepisy zrobią z Twoim działem handlowym.
Z perspektywy zarządu sprowadza się to do jednego. Masz jeszcze kilka miesięcy, żeby uporządkować politykę płac na własnych warunkach i we własnym tempie, a przy odrobinie ambicji wykorzystać ten moment do zbudowania przewagi na rynku pracy. Przepisy nie uporządkują tego za Ciebie, bo one niczego nie naprawiają. Dadzą jedynie Twoim ludziom narzędzie do porównań, którego dziś nie mają, i zrobią to w momencie, którego nie wybierzesz.
Metoda, która pokazuje prawdę, zanim spojrzysz na nazwiska
Pracowałem z dużym producentem, który przygotowując się do nowych przepisów, postanowił zbudować od nowa całą siatkę płac. Zaproponowałem metodę, której trzymam się w każdym takim projekcie, ponieważ tylko ona daje wynik wolny od sympatii, historii i lojalności.
Poprosiłem o dane całkowicie anonimowe. Nie chciałem wiedzieć, kim jest pan A, a kim pan B, ponieważ interesowało mnie wyłącznie to, jaki wpływ na rozwój firmy ma dane stanowisko, jakiego zakresu kompetencji ono wymaga i co byłoby wartością dodatkową, ale nie jest niezbędne. Przez wiele dni pracowaliśmy nad opisem ról oderwanym od ludzi, ustalając, ilu i jakich kompetencji firma potrzebuje, żeby zrealizować swoje cele biznesowe. Dopiero na tak zbudowaną siatkę nałożyliśmy realne osoby.
I wtedy w sali zapadła cisza, bo obraz okazał się zupełnie inny, niż wszyscy zakładali.
Człowiek ambitny i pracowity, który w ostatnim roku zdobył siedmiu nowych dużych klientów i wywalczył wartościowy kontrakt, zarabiał około siedmiu i pół tysiąca złotych, czyli mniej więcej sześćdziesiąt procent tego, co wynikało z jego roli i realnego wpływu na wynik. W tym samym dziale, na porównywalnym stanowisku, siedzieli ludzie zarabiający ponad dwa razy tyle, co dawało im około stu osiemdziesięciu procent poziomu należnego dla tej roli.
Trzykrotna rozpiętość, i to nie między różnymi stanowiskami, tylko wewnątrz jednej roli, w jednym zespole, pod jednym tytułem.
Siatka to dopiero połowa pieniędzy
Wszystko, o czym dotąd pisałem, dotyczy części stałej, a w dziale handlowym to zaledwie połowa sprawy, ponieważ druga połowa siedzi w premii. Warto o tym pamiętać również dlatego, że przy porównaniach liczyć się będzie całe wynagrodzenie, a nie sama podstawa.
Zmiany, które wdrażam u klientów, opieram na kilku fundamentach i powtarzam je od lat.
Podstawa musi być na tyle atrakcyjna, żeby pozyskać z rynku wartościowego człowieka o konkretnych kompetencjach, bo nikt dobry nie przyjdzie na samą obietnicę premii.
Im wyżej w strukturze i im więcej zbudowanych kompetencji, tym wyższa podstawa i tym mniejszy udział premii. Odwrotnie jest przy kimś na początku drogi zawodowej, gdzie podstawa jest niższa, a premia wyższa i płacona za zadania kwartalne.
System musi być bezpieczny dla obu stron, więc nie wymyślasz kryteriów co miesiąc. Rozpisujesz cele roczne dla danego stanowiska na kwartały i dajesz menedżerowi prawo zmiany części z nich co kwartał, żeby mógł na bieżąco wpływać na to, co robi zespół. W praktyce daje to cztery punkty kontrolne w roku.
Im wyżej w strukturze, tym cykl premiowy może być dłuższy. Przy dyrektorze może to być premia roczna za realizację strategii wejścia na nowy rynek, gdzie za sto dziesięć procent celu płacisz określoną kwotę, a powyżej odpowiednio więcej.
Moja złota zasada brzmi tak, że premię płaci się za to, co wykracza poza zakres objęty podstawą, a prawo do niej daje dopiero przekroczenie stu procent celu. Trzymam się jej, ponieważ inaczej premia zamienia się w dodatek do pensji, na który wszyscy liczą niezależnie od wyniku.
Klienci często proszą jednak, żeby system działał również poniżej tego progu, i rozumiem ten argument, bo przy źle policzonym celu zbyt ostry próg potrafi pozbawić premii cały zespół i zamiast motywować, wypycha ludzi z firmy. W takich sytuacjach stosuję rozwiązanie pośrednie, w którym premia zaczyna się na przykład od osiemdziesięciu procent realizacji celu, na poziomie minimalnym, a potem skokowo rośnie z każdym kolejnym procentem aż do stu procent, gdzie osiąga pełną pulę. Taka konstrukcja nie zwalnia nikogo z walki o wynik, a jednocześnie nie karze całego zespołu za jeden słabszy kwartał. Warto też rozważyć skalowanie premii powyżej stu procent, żeby przekraczanie celu opłacało się bardziej niż samo jego dowiezienie.
Jest jeszcze jedna rzecz, o której mówi się najrzadziej, a która decyduje o powodzeniu całej zmiany, czyli sposób wdrożenia nowego systemu.
Pracując z dużym klientem o zasięgu ogólnopolskim, przetestowaliśmy nowy system wstecznie na pełnym roku wynagrodzeń, sprawdzając, ile ludzie zarobiliby, gdyby obowiązywał wcześniej. Następnie przez pierwszy kwartał nowego roku firma prowadziła równolegle dwa systemy płacowe, stary i nowy, i wypłacała każdemu pracownikowi korzystniejszą z dwóch kwot. To rozwiązanie daje trzy rzeczy naraz. Zarząd zyskuje czas na korekty, zanim zamknie system na stałe. Ludzie widzą na własnych pieniądzach, jak nowe zasady działają, zamiast wierzyć w prezentację. I wreszcie zespół dostaje czas, żeby dostosować sposób pracy do nowych wymagań, bo premia zmienia zachowania tylko wtedy, kiedy człowiek zdąży się nauczyć, czego się od niego oczekuje.
Osobna kwestia dotyczy nowo zatrudnionych. Uważam, że w okresie, w którym firma inwestuje w człowieka swój czas, wsparcie i wiedzę, ten człowiek nie powinien być premiowany, ponieważ premia należy się za wynik ponad standard, a on dopiero uczy się standardu.
I rzecz najważniejsza, wokół której układam dziś każdy system premiowy. Handlowiec przestał być sterem i okrętem, ponieważ nie sprzedaje jednoosobowo i nie odpowiada sam za efekt, jaki dostaje klient. Dobry system premiowy musi więc wspierać pracę zespołową i współodpowiedzialność za wynik całego zespołu, a nie wyłącznie za własny portfel. Najbardziej oczekiwaną dziś postawą handlowca jest podejście proklienckie i świadomość biznesowa, a nie zdolność do samotnego dowożenia liczby, i to właśnie te postawy system powinien nagradzać.
Skąd się to wzięło i dlaczego nikt tego wcześniej nie widział
Ci najlepiej opłacani pamiętali początki firmy i pracowali w niej ponad dwadzieścia pięć lat. Z zasiedzenia zostali kluczowymi opiekunami klientów, przy czym żaden z nich nie potrafił odpowiedzieć na pytanie, w jaki sposób planuje rozwój swoich klientów. Doskonale za to wiedzieli, że opiekun kluczowego klienta to ktoś, kto ma najlepszych klientów i powinien najwięcej zarabiać.
To jedno zdanie mówi o polskich działach handlowych więcej niż niejeden raport, ponieważ pokazuje, że tytuł przestał opisywać rolę, a zaczął opisywać staż.
Diagnoza pokazała resztę obrazu. Nikt nie rozwijał siatki rozmówców u klientów, nie powstawały plany rozwoju kluczowych odbiorców, nie było planowania strategicznego, a praca sprowadzała się do reagowania na napływające zapytania. Nowi handlowcy nie dostawali żadnego wsparcia, bo najważniejszy opiekun klientów nie mógł przecież zajmować się uczeniem kogoś nowego. Sam się kiedyś nauczył, więc nowy też niech radzi sobie sam.
Efekt był taki, że część portfela topniała po dwadzieścia procent rocznie, a tłumaczenie zawsze brzmiało tak samo, czyli że jesteśmy za drodzy i firma za dużo chce zarabiać, na dowód czego podawano przykłady konkurenta, który złożył tańszą ofertę.
Co się stanie, kiedy Twoi ludzie to policzą
Zbadano to zresztą dokładnie. Pracownikom pewnego amerykańskiego uniwersytetu ujawniono dostęp do bazy z zarobkami współpracowników i sprawdzono, co się stanie. Wynik był jednostronny. Ci, którzy zarabiali poniżej średniej na swoim stanowisku, stracili satysfakcję z pracy i zaczęli się rozglądać za nową. U tych powyżej średniej nie zmieniło się nic, bo nie poczuli się ani trochę bardziej zadowoleni.
Przełóż to na swoją firmę i zobaczysz, dlaczego odkładanie tego tematu jest kosztowne. Człowiek zarabiający sześćdziesiąt procent tego, co wynika z jego roli, po ujawnieniu zacznie się rozglądać, a ludzie na stu osiemdziesięciu procentach nie zaczną nagle pracować lepiej ani nie poczują się szczególnie zobowiązani. Jawność bez uporządkowanej siatki działa więc wyłącznie w jedną stronę i wypycha z firmy dokładnie tych, których chcesz zatrzymać.
Jest jednak druga strona tej samej monety i dla zarządu to ona jest najważniejsza. Badania pokazują, że jawność faktycznie zmniejsza nieuzasadnione różnice, ale tylko wtedy, gdy towarzyszą jej jasne kryteria i ktoś odpowiada za decyzje płacowe. Sama jawność niczego nie naprawia. Naprawia ją dopiero jawność połączona z kryteriami, których da się bronić.
I to jest cała różnica między firmą, która wejdzie w nowe przepisy przygotowana, a firmą, która się w nich obudzi.
Da się to przeczekać, prawda?
W tym miejscu zwykle pada reakcja, którą znam na pamięć i którą doskonale rozumiem. Że nie takie rzeczy się u nas omijało, że przepisy przepisami, a życie życiem, i że najprościej niczego ludziom nie komunikować, bo skoro nikt nie pyta, to nie ma problemu. Polski przedsiębiorca przez trzydzieści lat nauczył się, że wiele obowiązków da się przeczekać, i najczęściej miał rację.
Tym razem ta strategia sypie się z innego powodu, niż wszyscy sądzą, bo problemem nie jest kontrola, tylko własna firma. Żeby podać kandydatowi konkretną kwotę, trzeba ją najpierw mieć. Firma bez opisanych ról improwizuje więc przy każdej rekrutacji, podając liczbę wynikającą z budżetu na etat, nieporównaną z tym, co zarabiają ludzie już pracujący obok. Robi to przy każdym kolejnym naborze, aż powstaje układ, którego nikt nie potrafi wytłumaczyć, łącznie z zarządem.
Do tego dochodzi rzecz, nad którą nie masz kontroli. Twoi handlowcy chodzą na rozmowy u innych i tam dowiadują się, ile na rynku wart jest ich zakres obowiązków razem z premią. Milczenie przestaje być strategią, bo informacja i tak do nich trafi, tylko bez Twojego udziału i bez Twojego komentarza.
Jest przy tym różnica, o której warto pamiętać. Kiedy człowiek dowiaduje się o rozjeździe od Ciebie, razem z wyjaśnieniem i planem, rozmawiacie o przyszłości. Kiedy dowiaduje się sam, na rozmowie u konkurencji albo od kolegi przy kawie, rozmawiacie już tylko o jego wypowiedzeniu.
To, czego prawie nikt nie widzi, czyli druga strona tej samej sprawy
A teraz odwróćmy tę sytuację, bo dyrektywa daje coś, o czym w polskich firmach mówi się najmniej, a co jest najciekawsze.
Jeżeli zbudujesz siatkę płac uczciwie, opartą na wpływie roli na wynik i na wymaganych kompetencjach, a potem odsłonisz ją jako pierwszy na swoim rynku, przestajesz konkurować o ludzi wyłącznie kwotą. Zaczynasz konkurować przewidywalnością, a to przyciąga zupełnie inny typ kandydata.
Człowiek zdolny, skuteczny i ambitny szuka bowiem miejsca, w którym wie, za co dostanie więcej i co musi zrobić, żeby awansować. Taki kandydat, widząc jawne widełki powiązane z konkretnymi kompetencjami, potrafi w kilka minut ocenić, czy Twoja firma nagradza wynik, czy staż. I jeżeli nagradza wynik, sam się do Ciebie zgłosi, bo w miejscu, gdzie płaci się za historię, on i tak nie wygra, choćby pracował najciężej.
Działa to również w drugą stronę i to jest efekt uboczny, który wielu prezesów uzna za korzyść. Kandydaci szukający spokojnej przystani, w której po kilku latach dostanie się portfel i już nic więcej nie trzeba, przestaną się zgłaszać, ponieważ zobaczą, że tutaj wynagrodzenie jest przypisane do roli, a nie do stażu.
Zwróć uwagę, jak to zmienia układ sił. Dziś, przy płacach ukrytych, konkurujesz o handlowca ceną w ciemno i przepłacasz za tych, którzy najlepiej negocjują, a nie za tych, którzy najwięcej wnoszą. Przy jawnie opisanej i dobrze zbudowanej siatce negocjuje się nie o kwotę, tylko o to, czy kandydat spełnia kryteria danego poziomu. To jest rozmowa, którą Ty prowadzisz z pozycji gospodarza, a nie licytującego.
Firmy, które zrobią to pierwsze na swoim rynku, będą przez jakiś czas jedynymi, u których widać, na czym stoi wynagrodzenie. W rekrutacji to jest przewaga trudna do skopiowania w tydzień, bo wymaga uporządkowania ról, a nie ogłoszenia w portalu.
Dane, które kończą dyskusję
W takiej sytuacji nie da się rozmawiać opiniami, ponieważ każda ze stron ma swoją i żadna nie przekona drugiej. Da się natomiast rozmawiać danymi, i to była praca, którą wykonaliśmy w pierwszej kolejności.
Zadaliśmy jedno pytanie, na pozór proste, a w praktyce rozstrzygające. Czy przychody z danego klienta wynikają z pracy handlowca, czy z tego, jakie potrzeby ma sam klient.
Przy jednym z największych odbiorców odpowiedź okazała się bolesna. Klient został pozyskany wiele lat wcześniej osobiście przez prezesa firmy, a następnie przekazany pod opiekę najstarszemu handlowcowi. Jego rola sprowadzała się od tego czasu do odpowiadania na przychodzące zapytania i obniżania ceny ofertowej, ponieważ to przecież najważniejszy klient i trzeba mu dać rabat. Przychód z tego klienta rósł albo malał niezależnie od jakichkolwiek działań opiekuna.
Kiedy to policzyliśmy, dyskusja o tym, kto ile wnosi, przestała być kwestią przekonań.
Czego naprawdę bał się zarząd
Od tego momentu zarząd stanął przed wyzwaniem trudniejszym niż samo policzenie siatki. Trzeba było to ludziom zakomunikować i ich nie stracić, ruszyć organizację z miejsca, sprawić, żeby handlowcy zaczęli robić to, czego się od nich oczekuje, a jednocześnie nie zniechęcić tych, którzy od lat przynosili do firmy największe przychody.
Tu widzę zresztą powtarzalną korzyść z obecności kogoś z zewnątrz, i mówię o tym otwarcie, bo to nie jest kwestia wiedzy, tylko roli. Konsultant zdejmuje z zarządu dyskomfort komunikowania niewygodnych decyzji, ponieważ nie zna tych ludzi od dwudziestu lat, nie jeździł z nimi na targi i nie ma wobec nich zobowiązań, których nikt nigdy nie nazwał na głos.
Razem z działem kadr i płac analizowaliśmy, co możemy zrobić, żeby podnieść wynagrodzenia tam, gdzie były zaniżone, nie demotywując przy tym reszty, i jakie dodatkowe elementy zaproponować, żeby zachęcić doświadczonych ludzi do rozwijania nowych umiejętności. Bo firma ich potrzebowała, tylko z innym zestawem kompetencji, czyli z umiejętnością pracy na danych, poruszania się w procesie i współpracy z innymi zespołami w organizacji.
Moja opinia, po strzydziestu latach patrzenia na takie działy
Dzisiaj nie sprzedaje jeden człowiek, tylko cała firma. Wszyscy, zależnie od zbudowanego procesu, mają wpływ na wartość, którą firma dostarcza swoim klientom, i na to, jak klient osiąga dzięki niej swoje cele biznesowe. Klient nie potrzebuje już handlowca do zdobycia informacji o tym, co chciałby kupić, ponieważ tę część załatwia sobie sam. Potrzebuje partnera w podejmowaniu decyzji zakupowej, a taki partner musi mieć kompetencje i wiedzę o jego potrzebach, bo bez tego nie wnosi do procesu niczego wartościowego.
Wynika z tego rzecz następująca. Wynagradzanie handlowca za to, jaki portfel odziedziczył, zamiast za to, jaki wpływ ma na wynik, nie jest wyrazem lojalności wobec zasłużonych ludzi. Jest odkładaniem na później decyzji, którą i tak trzeba będzie podjąć, tyle że w gorszym momencie i przy słabszej pozycji.
Dopóki firma stoi zablokowana obawą przed zmianą, dopóty traci rynek i wpuszcza konkurencję w wolne miejsce.
Jak to się skończyło
Zmiana została wdrożona, ale nie obyło się bez dodatkowego wsparcia przy komunikowaniu jej ludziom i przy zaopiekowaniu się tymi najbardziej zdemotywowanymi. Przy okazji powstała nowa struktura operacyjna, a nowi menedżerowie stanęli przed niemałym wyzwaniem, ponieważ w krótkim czasie musieli przygotować się na coś, co jeszcze nie działa, a bez czego przyszłość nie ruszy z miejsca.
Pracuję w procesach zmiany od wielu lat i wiem, jak mocno wpływają one na ludzi. Zawsze staram się ten wpływ minimalizować, łagodzić negatywne skutki i zaszczepiać chęć zdobywania umiejętności, których firma potrzebuje w polskim biznesie 2026 roku, konkurującym już nie lokalnie, tylko z całym światem.
Od czego zacząć
Zbuduj siatkę płac na czystej kartce, zanim spojrzysz na nazwiska. Opisz role przez ich wpływ na wynik firmy i przez wymagane kompetencje, ustal poziomy wynagrodzeń dla tych ról, a dopiero potem nałóż na to konkretnych ludzi. To jedyny sposób, żeby zobaczyć rozjazd, którego z wnętrza firmy nie widać, bo z wnętrza każde wynagrodzenie ma swoją historię i każda historia brzmi rozsądnie.
Policz, skąd naprawdę biorą się przychody z Twoich największych klientów, i rozdziel to, co wynika z pracy handlowca, od tego, co wynika z potrzeb samego klienta. Bez tej liczby każda rozmowa o wynagrodzeniach będzie sporem opinii.
I zacznij od ról, a nie od premii. System premiowy zbudowany na źle opisanych rolach będzie tylko szybciej nagradzał niewłaściwe rzeczy.
Uporządkowanie tego u siebie, zanim wejdą przepisy, to nie jest kwestia zgodności z prawem, tylko przewagi. Firmy, które zrobią to same, wejdą w jawność z systemem, który da się obronić. Reszta dowie się o swoim rozjeździe wtedy, gdy policzą go pracownicy.
Dokładnie tym zajmuję się z zarządami w projekcie wdrożeniowym, ponieważ przebudowa siatki płac i systemu premiowego w dziale handlowym dotyka ról, struktury, procesu i sposobu, w jaki firma mierzy wpływ ludzi na wynik.
Źródła
D. Card, A. Mas, E. Moretti, E. Saez, Inequality at Work. The Effect of Peer Salaries on Job Satisfaction, American Economic Review 2012, tom 102, nr 6
E. J. Castilla, Accounting for the Gap. A Firm Study Manipulating Organizational Accountability and Transparency in Pay Decisions, Organization Science 2015, tom 26, nr 2
Standard-Based Entitlement. How Relative Performance Disclosure Affects Pay Requests, Journal of Business Ethics 2025
Z. Cullen, Is Pay Transparency Good?, NBER Working Paper 31060, 2023
Korn Ferry, badania nad przejrzystością wynagrodzeń i sprawiedliwością decyzji płacowych
Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2023/970 z 10 maja 2023 roku w sprawie przejrzystości wynagrodzeń
Nowelizacja Kodeksu pracy z 4 czerwca 2025 roku, obowiązująca od 24 grudnia 2025 roku, dotycząca jawności wynagrodzeń na etapie rekrutacji
Projekt ustawy UC127 o wzmocnieniu stosowania prawa do jednakowego wynagrodzenia, w procesie legislacyjnym