Jedna oferta czy kilka wariantów. Co naprawdę wygrywa złożoną sprzedaż B2B

Kilka lat temu prowadziłem z zespołem dużą ofertę dla sieci handlowej i wszystko szło spokojnie, dopóki nie usiedliśmy po raz pierwszy z całym komitetem zakupowym po ich stronie. Wtedy zrobiło się ciekawie, bo już od pierwszych minut było widać, że ci ludzie nie są zgodni między sobą, każdy z nich chciał z tego projektu wyciągnąć coś dla siebie, a zaplanowane na kilka godzin spotkanie rozlało się na cały dzień. Najgorsze było to, że wewnętrzne spory tej firmy spadały na nas jako zarzuty, jakbyśmy to my odpowiadali za to, że oni sami nie wiedzą, czego chcą, i co chwilę wracał temat już wcześniej domknięty albo pojawiała się sprzeczność z wytycznymi, które przecież sami wspólnie ustaliliśmy. W tym całym zamęcie klient poprosił nas o kilka wariantów oferty, które oczywiście dostał, po czym coraz trudniej było się z nim skontaktować, priorytety po jego stronie się przesunęły, i temat, w który włożyliśmy miesiące, po prostu ucichł. O tej sytuacji opowiadam w odcinku:

Długo tłumaczyłem sobie tę porażkę czymś, co dało się poprawić w samej ofercie, aż zrozumiałem, że te warianty niczego nie rozwiązały, ponieważ problemem nigdy nie była nasza propozycja, tylko to, że komitet nie potrafił się wewnętrznie dogadać, a my, dokładając mu kolejne opcje, oddaliśmy mu do rozstrzygnięcia spór, którego sam nie umiał rozstrzygnąć. I to jest pytanie, od którego chcę zacząć, bo nie jest tak oczywiste, jak się wydaje z poradników, czy w złożonej sprzedaży dużej wartości lepiej położyć klientowi na stole kilka wariantów do wyboru, czy jedną przemyślaną rekomendację.

Dlaczego menu zwykle nie pomaga

Zacznijmy od tego, kto w tej grze jest naprawdę przeciwnikiem, bo większość handlowców odpowie, że konkurencja, a moje doświadczenie mówi, że najczęściej jest nim niezdolność komitetu do podjęcia wspólnej decyzji. Gartner policzył, że siedemdziesiąt siedem procent kupujących opisuje swój zakup jako złożony i trudny, a siedemdziesiąt cztery procent zespołów zakupowych przechodzi w trakcie decyzji przez otwarty konflikt, przy czym te, które mimo wszystko dochodzą do konsensusu, są dwa i pół raza bardziej skłonne uznać zakup za udany. Do tego dochodzi arytmetyka, która powinna dać do myślenia każdemu, kto sprzedaje do dużych organizacji, bo przeciętna grupa zakupowa urosła z niespełna sześciu osób dekadę temu do mniej więcej jedenastu dzisiaj, a każdy kolejny decydent w tej grupie obniża prawdopodobieństwo zakupu o około dziesięć punktów procentowych. Innymi słowy, im więcej osób musi powiedzieć tak, tym bardziej naturalnym wynikiem całej tej maszyny jest brak decyzji, i to nie dlatego, że oferta była zła, tylko dlatego, że nikt nie pomógł tym ludziom uzgodnić się między sobą.

W tym miejscu trzeba zobaczyć, skąd biorą się warianty, bo przy złożonych produktach dużej wartości oferty nie pisze handlowiec, tylko zespół inżynierów z wydzielonego działu ofertowania, i ta prosta zmiana autora zmienia wszystko. Handlowiec zna cele decydentów, ale nie siada do dokumentu, inżynier siada do dokumentu, ale myśli specyfikacją, a nie celem biznesowym klienta, i to właśnie w tej szczelinie giną wielomilionowe kontrakty, nie na cenie. Bardzo często trzy warianty nie są przemyślaną strategią, tylko objawem tego, że brief od handlu był za słaby, żeby wybrać jedną koncepcję, więc inżynier robi jedyną rozsądną rzecz, jaka mu zostaje, czyli zabezpiecza się opcjami. Wariant rodzi się wtedy po stronie dostawcy, z błędnej komunikacji wewnętrznej, jeszcze zanim stanie się problemem u klienta.

Bywa jednak i odwrotnie, kiedy to nie brief jest za słaby, tylko inżynier za mocny w niewłaściwym momencie. Pamiętam sytuację, w której nasz własny dział R&D był niezadowolony z briefu od handlu, ponieważ to, co ustalił handlowiec, mocno odbiegało od tego, co nasi eksperci potrafiliby rozwinąć, więc na kolejne spotkanie z klientem przyszliśmy z naszym przedstawicielem R&D. Ten, zamiast trzymać się celów biznesowych klienta, zwyczajnie odleciał, bo postanowił się wykazać i zaczął pokazywać, jakie to cudowne rzeczy są technicznie możliwe, skupiając się na wodotryskach, które dopiero trzeba by zweryfikować, ale które brzmiały efektownie. Z każdym kolejnym pomysłem naszego eksperta widziałem, jak szansa na domknięcie tematu się oddala, aż nieekspercki przecież klient odkrył, że to rozwiązanie może ewoluować w nieskończoność, że musi to najpierw przetrawić wewnętrznie ze swoim komitetem, i temat wypadł mu z priorytetów. Nasz inżynier był przekonany, że sprzedaje wartość, a w rzeczywistości sprzedał złożoność i niepewność, czyli dokładnie dwie z czterech rzeczy, które według badań Adamsona najbardziej podkopują pewność decyzji kupującego. O tej sytuacji opowiadam w odcinku:

Jedna rekomendacja, ale nigdy naga

Skoro menu tak często szkodzi, kusi, żeby pójść w drugą skrajność i położyć klientowi jedną, najlepszą propozycję, tyle że tu czeka pułapka, którą trzeba znać. W klasycznym już badaniu Mochona nad tak zwaną awersją do pojedynczej opcji okazało się, że gdy badanym pokazywano tylko jeden odtwarzacz DVD, kupić chciało go raptem dziewięć procent, a wystarczyło dołożyć drugą markę, żeby gotowość zakupu tego samego pierwszego urządzenia wzrosła do około trzydziestu dwóch procent, bo człowiek postawiony przed jedną opcją odruchowo idzie szukać porównania. Przełożenie na naszą sprzedaż jest bezlitosne, ponieważ jeśli położysz jedną rekomendację bez pokazania, co rozważałeś i dlaczego to odrzuciłeś, klient nie uzna, że oszczędziłeś mu pracy, tylko pójdzie po to porównanie gdzie indziej, najczęściej do konkurencji.

Dlatego moja robocza zasada brzmi, że dajesz jedną rekomendację, ale nigdy nagą, zawsze z jawnie pokazanymi i uczciwie odrzuconymi alternatywami, i to nie jest tylko moja intuicja. Gartner w badaniach nad ułatwianiem zakupu ustalił, że podejście preskryptywne, czyli jasne powiedzenie klientowi zrób to, a tego nie rób, podnosi odczuwaną łatwość zakupu o osiemdziesiąt sześć procent, a klienci, którzy dostali od dostawcy informacje realnie pomocne w posuwaniu decyzji, byli blisko trzy razy bardziej skłonni kupić więcej i mniej tego żałować. Najlepiej widać to na przykładzie z pewnego dużego koncernu przemysłowego, gdzie po spotkaniu, na którym interesy działu zakupów, działu IT i naszego wewnętrznego sprzymierzeńca zaczęły się rozjeżdżać, usiedliśmy z tym sprzymierzeńcem osobno i ustaliliśmy dokładnie te punkty, które budują jego pozycję w firmie i dają wartość całej organizacji z perspektywy menedżera merytorycznego, który na tym rozwiązaniu będzie realizował swoje własne cele. Z tego powstało coś, co do dziś nazywam kartką za dziesięć milionów, czyli jedna strona z kluczowymi punktami oferty, które mają znaczenie dla tej konkretnej firmy i tłumaczą, dlaczego to buduje jej przewagę, i to właśnie dzięki tej jednej stronie klient już bez naszego udziału zdecydował się rozpocząć testowe wdrożenia. Trzeba pamiętać, że z całym dostawcą klient spędza dziś tylko około siedemnastu procent swojego czasu na zakup, więc oferta nie jest dokumentem, który czytasz z klientem na spotkaniu, tylko amunicją, którą Twój sprzymierzeniec broni wyboru w sali, do której Ciebie nie wpuszczono. O tej sytuacji opowiadam w odcinku:

Kiedy jednak kilka opcji, i to naprawdę zależy

Byłoby jednak nieuczciwe udawać, że jedna rekomendacja jest zawsze dobrą odpowiedzią, bo sam wielokrotnie świadomie dawałem kilka opcji, i cała sztuka polega na tym, żeby wiedzieć, kiedy to ma sens. Wybór zależy od trzech rzeczy naraz, od tego, na jakim etapie procesu zakupowego jest oferta, jak liczny jest komitet i jak wysoka jest wartość inwestycji, bo im większa i dłuższa sprawa, tym bardziej trzeba pracować na kilku opcjach z pełnym uzasadnieniem, pokazującym, co dla firmy oznacza wybór wariantu A, a co wybór B, i jak jedno i drugie wpłynie na jej działanie. Co ciekawe, popularna teza o przeciążeniu wyborem, którą wszyscy cytują za słynnym badaniem ze stoiskiem z dżemami, w większości się nie replikuje, bo metaanaliza kilkudziesięciu eksperymentów dała średni efekt bliski zeru, więc nie da się na niej niczego zbudować. Broni się natomiast druga, poważniejsza metaanaliza, w której Chernev pokazał, że efekt przeciążenia jednak istnieje, ale tylko pod czterema warunkami, którymi są złożoność zestawu opcji, trudność samej decyzji, niepewność własnych preferencji i cel, jaki decydent sobie stawia, a w wielomilionowej inwestycji w środowisko przemysłowe wszystkie te cztery warunki są akurat na maksimum. To dlatego moja reguła działa u takiego klienta, nawet jeśli w innej branży mogłaby nie mieć znaczenia.

Branże z najdłuższym cyklem zakupowym, czyli budownictwo, wielkie projekty inżynierskie i przemysł obronny, wypracowały tu rozwiązanie, od którego można się uczyć, bo one nie stawiają klienta przed wariantami równorzędnymi, tylko przed ofertą bazową z osobno wycenianymi opcjami. Różnica jest fundamentalna, ponieważ gdy dajesz trzy równorzędne warianty, klient porównuje ich ceny całkowite i ląduje na arkuszu, na którym przegrywasz na cenie, a gdy dajesz jedną bazę i do niej wyceniane dokładki, klient ocenia wartość każdej dokładki z osobna i rozmawia z Tobą o wartości, nie o rabacie. O tej sytuacji opowiadam w odcinku:

Te same branże pilnują też jakości ofert bramkami, bo metodyka Shipleya, wyrosła w lotnictwie i obronności, formalizuje przeglądy oferty, których sensem jest wyłapać rozjazd między tym, co napisali inżynierowie, a tym, czego naprawdę potrzebuje klient, póki jest jeszcze czas to naprawić, a nie po wysłaniu dokumentu.

Moja opinia i granica zdrowego rozsądku

Jeśli miałbym powiedzieć jedną rzecz, która na pewno będzie kontrowersją, to jest nią przekonanie, że kluczem do pozytywnej decyzji jest zrozumienie celów każdego istotnego decydenta z osobna, a nie dopracowanie samej oferty. Tyle że w praktyce jest to coraz trudniejsze, bo przy rosnącej złożoności wdrożeń do komitetu dochodzą późni współdecydenci, którzy pojawiają się przy mocno zaawansowanym projekcie. Zwykle nie są merytorycznie wprowadzeni w całość projektu i nie widzą tej samej perspektywy celów. Widziałem to kilkukrotnie, np. w pewnej sieci dyskontów, gdzie cały dział techniczny palił się do wdrożenia rozwiązania, którego potrzeby serwisowe wymagały łącza informatycznego. I wszystko zatrzymał dział bezpieczeństwa IT, który wszedł późno i orzekł, że projekt jest niezgodny z politykami bezpieczeństwa korporacji. Rozwiązaniem jest tu dbałość o to, żeby zespół handlowy rozpoznawał interesariuszy i budował dla każdego z nich mocną argumentację za wdrożeniem, ale muszę uczciwie dodać, że nie zawsze jest to możliwe. A najczęściej po prostu podnosi koszt inwestycji, zmienia jej rachunek opłacalności i wydłuża czas decyzji. O tej sytuacji opowiadam w odcinku:

I tu dochodzę do kontrapunktu, którego rzadko się słyszy, bo nie zawsze warto budować klientowi Mercedesa, skoro rozbudowana oferta przygotowana pod ludzi, którzy rozumieją Twoje przewagi, ale nie mają mocy decyzyjnej, potrafi tylko podnieść koszt, popsuć zwrot z inwestycji i przeciągnąć decyzję w czasie. Sprzedający musi mieć w takich sytuacjach czujność, żeby skupić się na ofercie, która jest wystarczająco dobra, zamiast rozbudowywać ją bez końca dla osób, które i tak nie zdecydują.

Co z tego wynika

Kiedy zbieram to wszystko razem, wychodzi mi jedno, że liczba ofert nie jest kwestią gustu ani mody, tylko dopasowania Twojego procesu sprzedaży do procesu decyzyjnego klienta. Oraz że nie sprzedajesz komitetowi produktu, tylko spokój, że podejmuje dobrą decyzję. Dobra oferta w tym świecie nie jest ani dokumentem handlowca, ani dokumentem inżyniera, tylko wspólnym językiem jednego i drugiego, ustawionym pod to, jak ta konkretna firma naprawdę podejmuje decyzje. Jeśli u Ciebie oferty coraz częściej rozmywają się w wariantach, a wielomilionowe tematy cichną po wysłaniu dokumentu, to zwykle nie jest problem ceny ani nawet produktu, tylko procesu, który to wszystko spina, i właśnie tym zajmuję się w projekcie wdrożeniowym.

Źródła

• Gartner, ułatwianie zakupu i podejście preskryptywne (wzrost łatwości zakupu o 86 procent): https://www.gartner.com/smarterwithgartner/make-easier-customers-buy

• Gartner, konflikt w grupach zakupowych i konsensus (74 procent oraz 2,5 raza): https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2025-05-07-gartner-sales-survey-finds-74-percent-of-b2b-buyer-teams-demonstrate-unhealthy-conflict-during-the-decision-process

• B. Adamson, K. Schmidt, cztery czynniki podkopujące pewność decyzji kupującego (Gartner, koncepcja frame making)

• D. Mochon, Single-Option Aversion, Journal of Consumer Research 2013, tom 40, nr 3

• A. Chernev, U. Böckenholt, J. Goodman, Choice Overload, Journal of Consumer Psychology 2015, tom 25, nr 2

• B. Scheibehenne, R. Greifeneder, P. Todd, metaanaliza przeciążenia wyborem, Journal of Consumer Research 2010, tom 37, nr 3

• Shipley Associates, metodyka zarządzania ofertowaniem, przeglądy jakości i zasada braku niespodzianek