Badania mówią, że właściciel nie potrafi oddać firmy. Z bliska widać co innego, bo najczęściej nie wie, jak to zrobić, skoro raz już oddał i się sparzył. Konfrontacja twardych danych z tym, co widać z perspektywy praktyka.
Każda konferencja i każdy poradnik dla zarządów powtarza to samo, że trzeba delegować, oddać ludziom autonomię i zaufać zespołowi. Badania to potwierdzają, bo Gallup od lat pokazuje, że najbardziej zaangażowani pracownicy zachowują się jak współwłaściciele swojej pracy, a autonomia jest jednym z filarów tego stanu. Problem w tym, że w firmach, z którymi pracuję, właściciele, którzy zrobili dokładnie to, czego uczą poradniki, często wychodzili na tym gorzej, a nie lepiej. I właśnie tutaj dane opisujące zjawisko z zewnątrz rozjeżdżają się z tym, co widać z bliska, z pokoju, w którym akurat siedziałem.
Badania mówią, że właściciel nie potrafi oddać firmy. Częściej nie wie, jak to zrobić
PwC w swoim Global Family Business Survey nazwał to zjawisko zespołem lepkiej buławy, opisując właścicieli, którzy formalnie oddają zarządzanie, a w praktyce dalej trzymają decyzje, przy czym dwie na pięć firm przyznaje, że pełne oddanie władzy następcy jest dla nich trudne. Z zewnątrz wygląda to na upór albo niechęć do wypuszczenia firmy z rąk. Z bliska widzę jednak coś innego, bo najczęściej nie jest tak, że właściciel nie chce oddać, tylko tak, że raz już oddał i się sparzył, więc drugi raz nie wie, jak zrobić to inaczej.
Pewien zarząd oddał sprzedaż trójce handlowców i uczciwie się nie wtrącał, dokładnie tak, jak mówią podręczniki. W tej trójce jeden był wyraźnie zdolniejszy od pozostałych i zadbał przede wszystkim o siebie, ściągając do swojego portfela najlepszych i najbardziej wartościowych klientów. Przez kolejne dwa lata doprowadził do tego, że koledzy, którzy nie dowozili porównywalnych wyników, zostali zdeklasowani, najpierw finansowo, a potem jeden z nich po prostu odszedł, nie widząc dla siebie miejsca. Pozycja najzdolniejszego umocniła się, ale prowadzeniu tego obszaru biznesu wcale to nie pomogło, ponieważ całość skończyła się spadkiem sprzedaży i utratą kluczowego klienta.
Sedno nie leżało w tym, że handlowcy byli źli. Leżało w założeniu właściciela, że skoro odda im decyzyjność, to zaczną myśleć jak właściciele, podczas gdy oni myśleli jak pracownicy i każdy zoptymalizował swój sposób pracy pod to, co było dla niego krótkoterminowo najwygodniejsze. Najlepszy z nich do dziś o szesnastej jest w domu, nie planuje wyjazdów do klientów i skupia się na tym, co samo przypłynie w zamówieniach. Kiedy w zeszłym roku wyjechał dwa razy w delegację, uznał, że to bez sensu, bo to samo dało się załatwić zdalnie. Właściciel myśli kategoriami właściciela, pracownik kategoriami własnego interesu i to pracownik zawsze ma łatwiejsze wyjście, kiedy coś się nie uda. Ludzie dawnej daty, którzy angażowali się ponad normę, wciąż się zdarzają, ale dziś są to pojedyncze przypadki, a nie reguła.
Oddanie decyzji bez niczego więcej to nie jest zaufanie, tylko abdykacja, która wygląda jak zaufanie.
Dałem im decyzyjność, a biznes dalej spada
Najczęstsze zdanie, jakie słyszę na tym etapie, brzmi tak: przecież dałem im decyzyjność, a wyniki dalej lecą. Kiedy się w to wsłucham, układa się z tego cała sekwencja, bo najpierw sprzedaż spadała, potem właściciel szukał rozwiązania, w końcu oddał ludziom decyzyjność w nadziei, że to zadziała, a regres i tak trwa dalej.
W mojej praktyce najczęściej okazuje się, że decyzyjność przekazano bez trzech rzeczy naraz, bez jasnego celu, bez wyznaczonego zakresu odpowiedzialności i bez czujników oraz rutyn, które pozwoliłyby w ogóle zobaczyć, czy zmiana idzie w dobrą stronę. To nie jest teoria z raportu, bo Deci i Ryan w teorii samostanowienia od dekad pokazują, że autonomia działa dopiero razem z kompetencją i jasnym kierunkiem, a nie zamiast nich. Autonomia bez celu i bez pomiaru nie jest delegowaniem, tylko utratą kontaktu z tym, co się naprawdę dzieje.
Właściciel dużej firmy produkcyjnej opowiedział mi to jednym obrazem. Kiedyś na koniec miesiąca w dziale handlowym aż furczało, telefony były rozgrzane, każdy walczył o dobre zamknięcie, a dzisiaj o piętnastej w biurze nie ma już nikogo, panuje cisza, a wyniki są dalekie od tego, co było celem. Zmieniło się nie to, że ludzie nagle stali się gorsi, tylko to, że nikt już nie pilnuje realizacji wyników, albo nawet gorzej, nie jest jasno zdefiniowane, po czym poznać dobry i zły miesiąc.
W innej firmie, technologicznej, prezes uwierzył, że skoro ufa swojemu szefowi sprzedaży, to nie musi zaglądać mu przez ramię. Przez pół roku słuchał opowieści o obiecujących tematach, które w rzeczywistości nie istniały, a wyszło to dopiero przy ocenie pracowniczej, kiedy okazało się, że z całej tej narracji nie wynika ani jedna realna szansa na sprzedaż. Gdyby były proste czujniki, pół roku nie zamieniłoby się w fikcję.
Autonomia bez celu i bez czujników to nie jest delegowanie, tylko utrata kontaktu z rzeczywistością firmy.
Dlaczego pomoc przychodzi dopiero, gdy pali się dach
Punkt zwrotny wygląda u większości właścicieli podobnie, bo w końcu przyjmują, że to, co robili do tej pory, nie działa. Zwykle uruchamia to coś z zewnątrz, ponieważ słyszą w mediach albo w sieci, że model kupowania się zmienił i że sprzedaż trzeba prowadzić procesowo, a to brzmi zupełnie inaczej niż to, co co roku słyszą od własnych handlowców. Dopiero kiedy problem robi się mierzalny, ruszają po wsparcie na zewnątrz.
Mam swoje zdanie, skąd to się bierze, bo to nie jest kwestia charakteru pojedynczego prezesa. Dzisiejsi polscy właściciele to pokolenie, które wyrosło w nieustannej zmianie, bo ledwie nauczyli się jednego, a już przychodziła kolejna rewolucja, czy to cyfrowy model pracy, czy praca zdalna, czy powszechnie dostępne dziś AI i za każdym razem trzeba było oduczyć się starych metod, żeby nauczyć się nowych. Samo oduczanie stało się osobną, kluczową umiejętnością. Tego pokolenia nikt jednak nie nauczył jednego nawyku, korzystania z doradztwa z zewnątrz i tu różnica z młodszym pokoleniem jest ogromna, ponieważ młodzi sięgają po pomoc z zewnątrz odruchowo. Brak tego nawyku sprawia, że starszy właściciel puka do doradcy dopiero w naprawdę trudnej sytuacji, czyli zwykle o wiele za późno.
Miałem klienta, który przez trzy lata przejadał własny kapitał, z roku na rok tracił płynność i to, co budował przez ponad trzydzieści lat. Najlepsi ludzie zaczęli odchodzić, został bez kapitału finansowego i bez kapitału ludzkiego, a odezwał się do mnie dopiero wtedy, gdy jeden z wierzycieli zablokował mu już konto. Moja rola nie polegała wtedy na rozwijaniu sprzedaży, tylko na wsparciu w ugodowym, uporządkowanym zwinięciu sporej części biznesu, spłaceniu wierzycieli i zostawieniu tego, co jeszcze dawało dochód. Z firmy, która w szczycie robiła kilkadziesiąt milionów obrotu, zeszliśmy do kilku, ale na swoim i bez komornika w domu. Na ratowanie w pełnym sensie było zwyczajnie za późno, a najsmutniejsze jest to, że gdyby ten sam człowiek odezwał się dwa albo trzy lata wcześniej, rozmawialibyśmy o rozwoju, a nie o kontrolowanym odwrocie.
Nawyk sięgania po zewnętrzne spojrzenie, zanim zacznie się pożar, jest sam w sobie przewagą, której większości właścicieli nikt nie wpoił.
Co z tego wynika
Kiedy zestawię to wszystko, wychodzi jedno. Badania trafnie opisują objaw, czyli właściciela, który nie wypuszcza firmy z rąk i podpierają go liczbami. Z bliska widać jednak przyczynę, o której raporty milczą, bo właściciel najczęściej nie trzyma kontroli dlatego, że jest despotą, tylko dlatego, że raz oddał ją źle i nie wie, jak zrobić to dobrze, a druga porażka kosztuje za dużo, żeby ryzykować w ciemno.
Delegowanie, które naprawdę działa, nie polega na oddaniu decyzji i wyjściu z pokoju. Polega na zbudowaniu wcześniej tego, co pozwala decyzji bezpiecznie zejść niżej, czyli celu, zakresu odpowiedzialności, czujników i rytmu, w którym widać, że zmiana idzie w dobrą stronę, zanim zamieni się w stratę. To nie jest kwestia tego, żeby właściciel bardziej ufał, tylko kwestia struktury, którą trzeba komuś pomóc zbudować i dokładnie na tym polega projekt wdrożeniowy, z którym wchodzę do firm.
Źródła
PwC US Family Business Survey (koncepcja sticky baton syndrome oraz dane o trudności z oddaniem kontroli, dwie na pięć firm oraz 56 procent): https://www.prnewswire.com/news-releases/majority-of-us-family-business-leaders-dont-have-robust-succession-plan-in-place-pwc-us-family-business-survey-finds-300019753.html
PwC Global Family Business Survey (strona główna badania, najnowsza edycja): https://www.pwc.com/gx/en/issues/business-model-reinvention/family-business-survey.html
Deloitte, badanie firm rodzinnych, gotowość następców, dane 61 i 23 procent (przytoczone za US Chamber of Commerce): https://www.uschamber.com/co/start/strategy/family-business-succession-planning
Gallup, zaangażowanie i autonomia pracowników, metodyka Q12 oraz psychologiczne poczucie własności: https://www.gallup.com/workplace/285674/improve-employee-engagement-workplace.aspx
Instytut Biznesu Rodzinnego, Barometr Sukcesyjny, badanie GUESSS: https://www.ibrpolska.pl/baza-wiedzy/barometr-sukcesyjny/
PARP, Kody wartości. Efektywna sukcesja w polskich firmach rodzinnych, red. A. Lewandowska, Warszawa 2013
E. Deci, R. Ryan, teoria samostanowienia (Self-Determination Theory)