Dlaczego przegrywamy oferty. Cena to nie powód, to miejsce, w którym ląduje wszystko, czego nie wyjaśniłeś

Poniedziałkowe spotkanie z handlowcami. Jeden z nich relacjonuje przegrany kontrakt jednym zdaniem: byliśmy za drodzy. Zarząd notuje w głowie "cena" i po dwóch minutach rozmowa schodzi na to, o ile trzeba było zejść, żeby ten kontrakt utrzymać. Jeśli prowadzisz firmę, znasz tę scenę na pamięć, bo u Ciebie powtarza się co kilka tygodni i za każdym razem kończy się tak samo. Nikt w tym pokoju nie kłamie, ponieważ handlowiec powtórzył wiernie jedyną informację, jaką dostał od klienta. A mimo to wszyscy się w tym pokoju mylą, bo pracują na odpowiedzi, która została tak sformułowana, żeby nikt jej nie drążył.

Przez trzydzieści lat w sprzedaży B2B, dwukrotnie jako prezes własnej firmy i przez ostatnią dekadę jako doradca zarządów, widziałem tę scenę w kilkudziesięciu wariantach. Wniosek za każdym razem był ten sam. Cena prawie nigdy nie jest powodem przegranej. Cena jest miejscem, w którym ląduje wszystko, czego nie wyjaśniłeś. A jeśli cofnąć się o krok, prawdziwy powód siedzi jeszcze wcześniej, bo cenę policzyłeś od własnego kosztu, a nie od tego, co klient na Twoim rozwiązaniu zarobi.

"Za drogo" to najtańsza odpowiedź, jaką kupujący może Ci dać

Kupujący, który mówi Ci prawdziwy powód odmowy, wykonuje pracę, za którą nic nie dostaje. Musi się uzasadnić, naraża się na dyskusję, ryzykuje, że zaczniesz go przekonywać i przedłużać rozmowę, którą chce zamknąć. Odpowiedź "za drogo" nie kosztuje go nic. Jest uprzejma, brzmi obiektywnie i nie da się z nią polemizować, bo cena to jedyne kryterium, którego handlowiec nie podważy bez wyjścia na natręta. Dostajesz to zdanie nie dlatego, że taka jest prawda, tylko dlatego, że to jedyna odpowiedź, która kupującemu się opłaca.

Firma zbiera dwadzieścia takich odpowiedzi, widzi w nich wzór i podejmuje jedyną decyzję, jaką ten wzór podpowiada, czyli obniża cenę. Tyle że żadnego wzoru nie było. Było dwadzieścia razy to samo wygodne zdanie, powtórzone przez dwudziestu różnych ludzi z tego samego powodu.

Rabat, który wygląda na pięć procent, a zjada piętnaście

Zanim przejdziemy dalej, potrzebujemy jednego rozróżnienia, bo bez niego cała rozmowa o cenie się rozjeżdża. Narzut liczysz od kosztu, a marżę liczysz od ceny. To ten sam zysk opisany dwiema różnymi liczbami. Koszt wytworzenia wynosi 100, doliczasz narzut 50 procent i cena wychodzi 150. Zysk to 50 złotych, ale marża wynosi 33 procent, a nie 50, bo 50 dzielisz przez cenę, a nie przez koszt.

Teraz sedno. Handlowiec proponuje "tylko" pięć procent rabatu. Pięć procent od 150 to 7,50. Koszt się nie zmienił, więc zysk spada z 50 do 42,50. Rabat wyglądał na pięć procent, a zjadł piętnaście procent zysku. Przy marży 33 procent każdy procent rabatu kasuje trzy procent tego, co Ci zostaje, a im niższa marża, tym bardziej to boli.

Handlowiec tego nie widzi, bo liczy rabat od ceny, a nie od zysku. I widzieć nie musi, skoro pracuje w firmie wyceniającej oferty na prostym mechanizmie koszt plus narzut. Taki mechanizm wychowuje handlowca, który oddaje cenę z lekkością, bo w jego oczach cena jest właśnie tym, co można oddać. Wychowuje też klienta, który uczy się, że po rabat wystarczy poprosić. Przyzwyczajasz do tego cały swój rynek, a potem dziwisz się, że rynek kupuje ceną.

Druga strona stołu wygląda zupełnie inaczej, niż myśli Twój handlowiec

Znam firmy, które liczą inaczej i spotykam je coraz częściej. U nich cena jest wypadkową tego, co klient dzięki zakupowi uzyska w swoim biznesie. Nie sprzedają ceną, bo w B2B zakup to nie koszt, tylko inwestycja, a każdą inwestycję da się policzyć wtedy, kiedy się zwróci.

Jakieś dziesięć, trzynaście lat temu prowadziłem wielomiesięczny proces sprzedaży technologii do dużego międzynarodowego koncernu. Budżet po stronie klienta wynosił na starcie 25 milionów złotych. Kolejne spotkania, Proof of Concept i wspólne dobieranie kluczowych wyników dających mierzalne efekty sprawiły, że rozwiązanie rosło o funkcjonalności, które realnie zmieniały wynik klienta, a część zakresu udało się dopiąć z budżetów wspierających edukację i rozwój ludzi. W jednej transakcji połączyliśmy dwa cele naraz. Kontrakt zamknął się na 38 milionów, czyli wyżej niż punkt wyjścia, a jednocześnie jako korzystniejsza inwestycja dla klienta niż pierwotny zakres. Klient podpisał go z satysfakcją dobrze wypracowanej transakcji, nie mimo ceny, tylko dlatego, że cena była policzona od tego, co on z tego miał zyskać.

Druga scena to mniejsza skala i ten sam mechanizm. Pracowaliśmy z dużym klientem, dziś rozpoznawalnym daleko poza Polską, nad wyborem optymalnego rozwiązania w obszarze cyberbezpieczeństwa. Dogrywaliśmy detale i pracowaliśmy nad tym, jak na tym rozwiązaniu będzie codziennie pracował zespół klienta. W efekcie powstało coś, co klient współtworzył sam. Kiedy to trafiło do działu zakupów, jego rola została już wcześniej zdefiniowana przez merytorycznych użytkowników z firmy klienta i sprowadzała się do procesowego przeprowadzenia zakupu, a nie do negocjowania wartości, bo wartość ustalili wcześniej ci, którzy mieli z niej korzystać. Rabat nie padł w ogóle w tym procesie. Cena była efektem tego, jaką korzyść planował klient. Efekt: ograniczenie ataków hakerskich o ponad 91 procent, czyli spokój ciągłości działania, którego żaden cennik nie wycenia lepiej niż sam użytkownik.

To jest cała różnica między jednym a drugim światem. Kto pozwala, żeby o wartości decydował dział zakupów, ten sprzedaje ceną, bo zakupy do ceny są powołane. Kto buduje wartość razem z użytkownikiem, ten do zakupów trafia z ceną już obronioną.

Kilka lat później Gartner nazwał to, co robiliśmy. W badaniu na ponad tysiącu kupujących B2B pokazał, że rola handlowca przesunęła się z dostarczania informacji na pomaganie w zakupie. Dziewięciu na dziesięciu kupujących i tak trafia dziś na informacje wysokiej jakości, więc dorzucanie kolejnego materiału niczego już nie różnicuje. Różnicuje handlowiec, który pomaga klientowi ułożyć te informacje w kontekście konkretnej decyzji i przeprowadza go przez zakup tak, że klient nabiera pewności i zamyka transakcję, której potem nie żałuje. I właśnie to jest obrona przed wyborem po cenie. Gartner mówi o tym wprost: swoje doradztwo dla sprzedaży traktuje jako sposób na to, żeby klient nie sprowadzał oferty do ceny i nie traktował jej jak zwykłego towaru. Największa firma analityczna świata uznała ten problem za na tyle poważny, że zbudowała wokół niego osobną praktykę doradczą.

A teraz antywzór, bo bez niego to wszystko brzmi jak teoria. Współpracowałem z klientem, dużym producentem komponentów niezbędnych do utrzymania ciągłości ruchu w produkcji żywności. Wycena klasyczna, koszt plus narzut. Do tego typowa w takim układzie presja czasu. Handlowiec chciał wysłać ofertę jak najszybciej. Zapytałem, dlaczego szybko. Bo się rozmyśli, usłyszałem. Dopytałem, co to właściwie znaczy, że klient wstrzyma u siebie produkcję i zrezygnuje z zakupu, jeśli dziś nie dostanie oferty? Nie, kupi od kogoś innego. Drążyłem dalej. Skoro klient i tak może kupić gdzie indziej, to czy zdecyduje o tym, jak szybko dostanie ofertę, czy raczej to, co da mu więcej spokoju w bieżącym utrzymaniu ruchu? Handlowiec nie umiał odpowiedzieć, bo nie wiedział, według jakich kryteriów ten klient podejmuje decyzję. Nie wiedział też, czego ten klient potrzebuje na co dzień, bo klient zawsze wyciągał od niego oferty, a rzadko kupował.

To milczenie było odpowiedzią. Człowiek, który nie zna kryteriów decyzji klienta i nie wie, po co ten klient codziennie go potrzebuje, sprzedaje w ciemno. A sprzedając w ciemno, zostają mu tylko dwa sposoby, żeby konkurować: szybkość i cena. Dlatego chciał wysłać szybko. Nie miał czym pomóc klientowi zrozumieć zakup, więc sięgnął po jedyne, co mu zostało.

Przed czym kupujący naprawdę się broni

Kupujący nie broni się przed wydatkiem. Broni się przed byciem tym, który podjął złą decyzję i będzie się z niej tłumaczył przed własnym szefem. Człowiek, który wybiera dostawcę, ryzykuje nie firmowe pieniądze, tylko własną wiarygodność, dlatego szuka kryterium, którym obroni swój wybór bez dyskusji.

I tu kryje się nieporozumienie, które kosztuje firmy najwięcej. Dojrzały kupujący wcale nie kupuje ceną. Kupuje całkowitym kosztem zakupu i całkowitą wartością rozwiązania, a to znaczy, że o jego decyzji nie przesądza cena ani szybkość, tylko kilkanaście innych wskaźników naraz, takich jak ryzyko przestoju, koszt wdrożenia po jego stronie, czas jego zespołu, serwis, pewność dostaw czy to, ile będzie go kosztować pomyłka. Jeśli dasz mu te wskaźniki i pomożesz je policzyć, będzie decydował na nich. Jeśli mu ich nie dasz, zostanie mu jedno kryterium, które rozumie bez Twojej pomocy i tym kryterium będzie cena. Nie dlatego, że jest chciwy, tylko dlatego, że sam zostawiłeś mu wyłącznie cenę do obrony własnego wyboru.

Stąd bierze się to, że cena jest workiem, do którego spada wszystko, czego nie wyjaśniłeś. Kupujący nie schodzi do ceny z wyboru, schodzi do niej wtedy, kiedy odbierzesz mu każdy inny argument.

Dlaczego Twoja firma sama tego nie zobaczy

Twoja firma tego nie zobaczy, bo pyta o powód przegranej człowieka, który tę ofertę przegrał. Każesz mu zeznawać przeciwko sobie i dziwisz się, że zeznaje wygodnie. On odpowiada "cena", bo to jedyna odpowiedź, która nie jest o nim. Nie o tym, że nie dotarł do decydenta, nie rozpoznał kryteriów i wysłał ofertę, zanim zrozumiał, co klient chce zyskać. Cena zdejmuje z niego odpowiedzialność, więc cena będzie padać zawsze.

Dlatego powodu przegranej nie może zbierać ten, kto sprzedawał. Musi to robić ktoś z zewnątrz procesu, kto zapyta klienta po czasie i komu nie zależy, jak ta odpowiedź zabrzmi. Dopiero wtedy zamiast dwudziestu wygodnych "za drogo" dostajesz obraz tego, gdzie naprawdę tracisz kontrakty. Zwykle nie tam, gdzie firma myśli.

Co z tym zrobić

Przestań pytać o powód przegranej ustami handlowca i przestań pytać w dniu przegranej. Wróć do klienta po czasie, głosem kogoś, kto nie walczył o ten kontrakt i zapytaj nie o cenę, tylko o to, co ostatecznie przeważyło.

Kwalifikuj, zanim złożysz ofertę. Oferta przestała być dowodem aktywności w momencie, w którym rozdajesz ją każdemu, kto o nią poprosi. Klient, który zawsze chce oferty, a rzadko kupuje, nie jest szansą, tylko kosztem. Zanim policzysz cenę, musisz wiedzieć, według jakich kryteriów ten klient decyduje i po co potrzebuje Cię na co dzień.

I najważniejsze, licz cenę od rezultatu u klienta, a nie od własnego kosztu. To nie jest sztuczka cenowa ani lepszy cennik. To inna kolejność całego procesu sprzedaży, w której najpierw ustalasz, kto realnie kupuje i co chce ugrać, potem budujesz wartość razem z użytkownikiem, a na końcu pokazujesz cenę jako wypadkową jego zwrotu. Handlowiec z takim procesem nie rabatuje, bo nie ma czego rabatować. Sprzedaje inwestycję, a inwestycji się nie rabatuje, tylko liczy się jej zwrot.

Takiej zmiany nie da się przejść jednym szkoleniem ani jedną decyzją zarządu. To przebudowa całego procesu sprzedaży, od tego, kogo w ogóle kwalifikujesz do rozmowy, przez to, jak Twój zespół buduje wartość razem z użytkownikiem, aż po sposób, w jaki kalkulujecie cenę. To także odejście od mechanizmu, od którego zaczęliśmy, czyli od "koszt plus narzut minus rabat", bo dopóki cena powstaje w ten sposób, handlowiec zawsze będzie miał co oddać, a klient zawsze będzie wiedział, że wystarczy poprosić. Na końcu tej drogi nie stoi wyższa konwersja w tabelce, tylko powracający klienci, którzy nie pytają o cenę, a zapraszają Cię do zbudowania kolejnego efektu w swoim biznesie.

Elementów tej układanki jest tyle, że samo wdrożenie nowych standardów pracy w zespole potrafi trwać wiele miesięcy, bo dotyka kwalifikacji, rozmowy handlowej, kształtu oferty, sposobu liczenia ceny i rytmu, w jakim wracacie do klienta po decyzji. Dokładnie tym zajmuję się z zespołami handlowymi w projekcie wdrożeniowym. Jeśli Twoja firma po każdej przegranej słyszy "byliśmy za drodzy", a każde poniedziałkowe spotkanie z handlowcami kończy się rozmową o rabacie, to jest dokładnie ten problem, od którego zaczynamy.

Źródła

Gartner, ścieżka zakupowa B2B i podejście Sense Making: gartner.com/en/sales/insights/b2b-buying-journey

• Omówienie badania Gartnera na ponad 1000 kupujących B2B: demandgenreport.com, Why A Sense Making Approach Wins B2B Sales