Producent sprzedający przez dystrybutorów, którzy sprzedają też towar konkurencji, wymyślił dedykowaną serię. Pierwsza fala zamówień poszła, druga już nie. O tym, dlaczego produktem nie da się naprawić kanału i co zadziałało zamiast tego.
W poprzednim tekście pisałem, że podział rynku między kanały sprzedaży nie poprawia wyników, i zostawiłem otwarte pytanie: co w takim razie działa. Zanim do tego przejdę, opowiem o ruchu, który tylko udaje rozwiązanie. Widziałem go kilka razy i za każdym razem finał był identyczny.
Pewien producent wyrobów wykończeniowych dla budownictwa sprzedawał wyłącznie przez dystrybutorów. Ci sami pośrednicy Sprzedaje też towar kilku konkurencyjnych marek. Ich wartością nie był żaden konkretny wyrób, lecz zasięg rynkowy i zdolność rozbicia dużej dostawy na mniejsze partie. Klasyczny układ: producent finansuje markę, a na ekspozycji u pośrednika jego wyrób stoi obok trzech innych.
Pomysł, jak się z tego wyrwać, narodził się u prezesa i w marketingu. Skoro nie umiemy wyróżnić się w kanale, wyróżnijmy się produktem. Zróbmy serie dedykowane, niedostępne u konkurencji. Szef sprzedaży poparł to gorąco, bo od dawna chciał dać swoim handlowcom coś, czego dystrybutor nie zdobędzie nigdzie indziej.
Wyprodukowali serię próbną. I wtedy wydarzyło się to, co w tej historii najciekawsze.
Towar zmienił tylko miejsce magazynowania
Szef sprzedaży postawił sobie za punkt honoru szybkie wywiezienie nowej serii z zakładu. W praktyce oznaczało to jedno: towar pojechał z magazynu fabrycznego prosto na ekspozycje u pośredników. Sprzedaż w rozumieniu zaksięgowanej gotówki jeszcze się nie wydarzyła, ale w wewnętrznych zestawieniach wszystko świeciło się na zielono.
Szybko wyszło na jaw coś, czego nikt nie zaplanował, a co okazało się najcenniejszą lekcją z całego przedsięwzięcia. Tam, gdzie nowa seria trafiła na ekspozycję i miała kontakt z klientem końcowym, rotowała wyraźnie szybciej. Wcale nie dlatego, że była lepsza. Po prostu ktoś mógł ją zobaczyć i dotknąć, a wtedy przewaga przestawała być suchym opisem w katalogu.
Tu pojawia się pierwsze pęknięcie w traktowaniu kanału wyłącznie jako odbiorcy zamówień. Zamówienie nie rodzi się w magazynie dystrybutora. Rodzi się w miejscu, gdzie klient ogląda wyrób i podejmuje decyzję. Tymczasem producent najczęściej nie ma pojęcia, co się na tym etapie dzieje.
Pojawił się też drugi efekt, na krótką metę pozytywny. Nowa linia zaburzyła rynkowy ład. Wcześniej rynek był poukładany według typu inwestycji: każdy producent obsługiwał własny segment i miał święty spokój. Dystrybutorom ten układ pasował, bo nie musieli wybierać ani narażać się dostawcom. Nowa seria wdarła się na cudze terytorium, zamieszała w szykach i producent odniósł zwycięstwo.
Chwilowe.
Gdzie się zatrzymało
Po pierwszej fali zamówień sprzedaż stanęła. I to dokładnie w tym wąskim gardle, o którym wspomniałem wyżej, czyli na styku z klientem końcowym.
Producent dowiózł wszystko, co uważał za swoją część zadania. Wewnętrzny dział sprzedaży miał komplet informacji o wyróżnikach nowej serii i powodach, dla których warto ją polecać. Materiały były gotowe, argumenty obiektywne, a przewagi realne.
Rzecz w tym, że sprzedaż przez pośredników działa jak głuchy telefon. Każde kolejne ogniwo przekazuje dalej tylko ułamek tego, co samo usłyszało. Handlowiec u dystrybutora, czyli ten jedyny człowiek mający realny kontakt z rynkiem, tej wiedzy nie miał. Co więcej, wcale nie musiał jej mieć. Jemu jest z reguły obojętne, czy sprzeda wyrób A, B czy C. Patrzy na to, na czym zarabia, i to jest w pełni racjonalne zachowanie, do którego pretensje są bezcelowe.
Nowy produkt nie naprawi kanału, bo problem nigdy nie leżał w produkcie. Leżał w tym, że osoba rozmawiająca z klientem końcowym nie potrafiła wytłumaczyć różnicy, a firma, która tę różnicę znała, była od tej rozmowy oddalona o dwa ogniwa.
Co na to badania
Wracam do badania na 329 firmach produkcyjnych, o którym pisałem ostatnio. Porównuje ono dwa sposoby dzielenia odpowiedzialności w kanałach sprzedaży. Pierwszy, czyli podział rynku, nie poprawia wyników wcale. Drugi, czyli podział czynności, podnosi je wyraźnie i to niezależnie od profilu klientów.
Podział czynności zakłada, że kanały obsługują tych samych klientów, ale każdy dostaje w procesie inną rolę. Autorzy ilustrują to na przykładzie dwóch niemieckich firm. Pierwsza dzieli klientów: własna sieć bierze duże firmy, partnerzy małe, a każdy kanał wykonuje pełne spektrum działań. Druga dzieli czynności: strona internetowa pozyskuje kontakty, handlowcy i oddziały doradzają, a obsługa posprzedażowa idzie osobnym torem, przy czym wszyscy pracują na tych samych klientach.
Zestawiając to z moją historią, zrozumiałem, dlaczego dedykowana seria musiała ugrzęznąć. To był ruch produktowy, który tylko udawał ruch kanałowy. Nikomu nie przypisano nowej roli. Dystrybutor dalej robił dokładnie to samo: zbierał zamówienia i rozwoził towar. Z tą różnicą, że dołożono mu asortyment, o którym jego ludzie wiedzieli mniej niż o standardowej ofercie.
Badanie daje jeszcze jedno wyjaśnienie, które pasuje tu jak ulał. Kanały współpracują wtedy, gdy są od siebie zależne w realizacji wspólnego celu. Jeśli jeden pozyskuje kontakt, a drugi musi go obsłużyć, wymiana informacji jest wymuszona, bo inaczej żaden nie dowiezie swojego wyniku. Jeżeli każdy robi wszystko sam, znikają powody do rozmowy. Producent, który nie oddaje kanałowi konkretnej roli, nie buduje współzależności i w efekcie odcina się od informacji zwrotnej z rynku.
Co faktycznie zadziałało
Widząc, co się dzieje, dystrybutor zażądał dwóch rzeczy: większego wsparcia za promowanie nowego wyrobu i wyższej marży. To standardowy odruch, który sam w sobie niczego nie rozwiązuje, bo błyskawicznie sprowadza relację do negocjacji rabatowych.
Zgodził się jednak na coś jeszcze i to okazało się przełomem. Wszedł w szkolenia rozwijające kompetencje sprzedażowe swoich handlowców. Nie kolejna akcja promocyjna, nie dodatkowy rabat, tylko decyzja, że ludzie po jego stronie nauczą się merytorycznie doradzać przy tym wyrobie.
Z perspektywy badania to modelowy podział czynności. Producent nie oddał dystrybutorowi nowego terytorium ani nie zabrał mu klientów. Przekazał mu rolę, której ten wcześniej nie pełnił, czyli doradzanie klientowi końcowemu, i wziął na siebie zadanie, którego wcześniej unikał, czyli szkolenie ludzi partnera.
Stąd bierze się zasada, którą powtarzam na warsztatach od lat: wpływ producenta musi sięgać dalej niż rampa załadunkowa jego magazynu, a zarządzanie kanałem trzeba budować od poziomu fabryki. Nie z powodów ambicjonalnych, lecz z czystej potrzeby informacyjnej. Tylko wtedy zakład odbiera szybki i niezniekształcony sygnał z rynku. W starym modelu dostaje opinię przemieloną przez trzy filtry, czyli sprzedawcę końcowego, dystrybutora i własnego przedstawiciela, a każdy z nich dorzuca do niej własny interes.
Czego nie da się przeskoczyć
Tu muszę dodać coś, o czym w wygładzonych opisach wdrożeń rzadko się wspomina.
Nie cała sieć zareagowała tak samo. Część partnerów w ogóle nie chciała w to wejść. Jedni obawiali się reakcji pozostałych dostawców, inni po prostu nie mieli ochoty burzyć układu, w którym było im wygodnie. Nikt nie zmienia tego, co pozornie działa, a podział typu każdy ma swój rewir i nikt nikomu nie wchodzi w paradę jest z perspektywy pośrednika bardzo komfortowy.
Dokładnie to samo obserwuję u klientów budujących kanały eksportowe, zwłaszcza w Niemczech. Tamtejsi dystrybutorzy są wyjątkowo odporni na nowości, a ich sposób myślenia streszcza się w jednym zdaniu: a po co, przecież zawsze tak robiliśmy. To nie jest zła wola ani brak kompetencji. To świadomy wybór stabilności zamiast ryzyka i trzeba go traktować jako twardy warunek brzegowy, a nie jako opór do przełamania.
Wniosek praktyczny jest taki, że tej zmiany nie da się wdrożyć w całej sieci jednocześnie. Robi się to z partnerami, którzy wykazują gotowość, a resztę zostawia przy dawnych obowiązkach i dawnym poziomie zarobków. Po dwóch, trzech latach różnica w wynikach robi to, czego nie zrobiłaby żadna prezentacja.
Co z tego wynika
Jeśli Twój dystrybutor oferuje również asortyment konkurencji, nowy wyrób tego nie zmieni. Dedykowana seria wygeneruje jedną falę zatowarowania, po czym zatrzyma się w punkcie, w którym ktoś musi klientowi wytłumaczyć, za co właściwie dopłaca.
Właściwe pytanie nie brzmi więc: co jeszcze mogę mu dorzucić do oferty. Brzmi: jaką rolę w procesie mogę mu oddać i czego w zamian muszę go nauczyć.
W kolejnym tekście napiszę, co robić, gdy ról nie da się tak łatwo podzielić, bo wyrób powstaje dopiero po złożeniu zamówienia, a połowa pracy doradczej odbywa się już na etapie przygotowania oferty. To świat maszyn i urządzeń projektowanych pod konkretnego klienta, rządzący się zupełnie innymi prawami.
Jeśli czytasz to i widzisz w tym swoją firmę, możesz umówić się ze mną na trzydzieści minut rozmowy.
Źródła
Andreas Fürst, Martin Leimbach, Jana-Kristin Prigge, "Organizational Multichannel Differentiation: An Analysis of Its Impact on Channel Relationships and Company Sales Success", Journal of Marketing, tom 81, styczeń 2017, strony 59 do 82. Pełny tekst dostępny bezpłatnie w repozytorium Uniwersytetu w Erlangen.
Alberto Sa Vinhas, Jan B. Heide, "Forms of Competition and Outcomes in Dual Distribution Channels: The Distributor's Perspective", Marketing Science, 2014.