Podział rynku między kanały sprzedaży to pierwsze, co przychodzi do głowy każdemu zarządowi. Badanie na 329 firmach produkcyjnych pokazuje, że różnicy w wynikach między firmami, które go stosują, a tymi, które tego nie robią, nie ma wcale. Historia jednego przetargu i tego, co naprawdę rozstrzyga przy dużych zamówieniach.
Prezes pewnego zakładu na południu Polski zadał mi kiedyś pytanie, które pamiętam do dziś.
Złapali duży przetarg na wielkogabarytowe konstrukcje dla przemysłu. Skala większa niż cokolwiek, co ta firma robiła wcześniej. Na tyle duża, że zamawiający odezwał się do nich wprost, z pominięciem całej drogi, którą zwykle spływały zamówienia. Zebrali konsorcjum z kilku firm, wiążąc przy okazji potencjalnych konkurentów, bo wiedzieli, że walka będzie nie tylko z polskimi producentami, ale też z ofertą z Azji.
I wtedy po drugiej stronie stanął ich własny dystrybutor. Ten sam, który obsługiwał ten segment od lat. Nigdy nie realizował wielkich zamówień, ale był stały i przewidywalny, rok w rok podobny wolumen. Zobaczył w tym postępowaniu szansę dla siebie, zbudował drugie konsorcjum, z partnerem zagranicznym i zakładem bardzo podobnym do tego, w którym właśnie siedzieliśmy, i stanął do tego samego przetargu.
Prezes powiedział mniej więcej tak: wiem, że oni tego nie udźwigną, i wiem, że będą schodzić z ceny, bo cena waży w tym postępowaniu osiemdziesiąt procent. Ale dlaczego ja mam się z nimi dzielić tym tematem?
Nikt nikogo nie oszukał
Najważniejsze w tej historii jest to, że nikt nie zachował się nieuczciwie.
Dystrybutor nie złamał umowy ani nie podebrał nikomu klienta. Nie dowiedział się o przetargu od producenta, bo wszyscy dowiedzieli się z platformy przetargowej, a nikt nie miał z zamawiającym relacji na tyle bliskiej, żeby wiedzieć o przygotowaniach wcześniej. Zrobił dokładnie to, co robi każda firma, która widzi okazję większą niż jej dotychczasowa skala.
Konflikt nie wybuchł dlatego, że ktoś postąpił nie w porządku. Wybuchł dlatego, że urosło zamówienie.
Przez lata ten układ działał, bo był mały. Dopóki zamówienia mieściły się w tym, co dystrybutor umiał obsłużyć, nikt nie musiał pytać, czyj właściwie jest ten rynek. Duży przetarg pokazał to, co było prawdą od początku: producent i jego kanał to dwie osobne firmy z osobnymi interesami, które przy małej skali po prostu się pokrywały.
O co zapytałem zamiast odpowiedzieć
Nie odpowiedziałem prezesowi, bo uznałem, że pyta o niewłaściwą rzecz.
Zapytałem, jaką wartość ten dystrybutor wnosi w tym segmencie. Co konkretnie robi albo co mógłby robić, żeby mieć w tym przedsięwzięciu swoje miejsce. Czy serwisuje, czy doradza technicznie, czy zna zamawiającego lepiej niż oni, czy potrafi cokolwiek, czego producent nie potrafi sam.
Odpowiedź brzmiała: nic. Jedyną jego wartością było to, że docierał do branży i pośredniczył przy drobnych zamówieniach. Zdaniem prezesa przy dużym kontrakcie nie było dla niego miejsca.
To zdanie mówi o całej sprawie więcej niż reszta rozmowy. Ten dystrybutor nie był kanałem sprzedaży. Był adresatem zamówień. Różnicę widać dopiero wtedy, gdy na stole leży coś poważnego.
Co na to badania
Przez lata traktowałem to jako własną obserwację z sal warsztatowych, aż zacząłem szukać, czy ktokolwiek to policzył. Okazało się, że tak, tylko opisane innym językiem i nie po polsku.
Najbardziej przydało mi się badanie na 329 firmach produkcyjnych, z czego prawie trzydzieści procent to branża maszynowa i obróbka metali. Czytałem je uważnie, bo to dokładnie profil firm, z którymi pracuję, więc wyniki nie pochodzą z innego świata. Autorzy porównali dwa sposoby dzielenia odpowiedzialności między kanały sprzedaży i dopiero na tym zestawieniu zrozumiałem, dlaczego moja rada dla tamtego prezesa była trafna, choć wtedy opierałem ją wyłącznie na doświadczeniu.
Pierwszy sposób to podział rynku. Każdy kanał dostaje swoich klientów: własna sprzedaż obsługuje dużych, partnerzy małych, nikt nikomu nie wchodzi w drogę. To pierwsze, co przychodzi do głowy każdemu zarządowi, i widzę to u większości firm, z którymi siadam do stołu.
Drugi sposób to podział czynności. Kanały zostają przy tych samych klientach, ale każdy dostaje inną rolę w procesie. Jeden pozyskuje kontakty, drugi doradza technicznie, trzeci prowadzi serwis i opiekę posprzedażową.
Zaskoczyło mnie, jak słabo wypada pierwsza metoda. Podział rynku faktycznie zmniejsza spory między kanałami, ale jednocześnie zabija współpracę. Kanały, które nie mają wspólnych klientów, tracą powód do rozmowy. Po zsumowaniu obu efektów wpływ na wynik sprzedażowy jest tak mały, że nie da się go odróżnić od zera. Kiedy autorzy porównali firmy dzielące rynek z tymi, które tego nie robią, różnicy w wynikach nie było wcale. Czyli metoda, którą stosuje większość, nie szkodzi, ale też nie pomaga.
Podział czynności wypadł inaczej. Firmy, które go stosowały, osiągały wyraźnie lepsze wyniki sprzedażowe, niezależnie od tego, jakich miały klientów.
Analizując to badanie, zrozumiałem coś, czego wcześniej nie potrafiłem nazwać. Kiedy w sali pada propozycja podziału rynku, wszystkim przynosi ulgę, bo spór natychmiast cichnie. Tyle że cisza nie jest efektem. Handlowcy i partnerzy przestają się kłócić, bo przestają mieć o co, a przy okazji przestają sobie cokolwiek przekazywać. To zresztą ten sam mechanizm, o którym pisałem przy systemach premiowych: ludzie robią dokładnie to, za co im płacisz, a nie to, co jest napisane w strategii.
Wyłowiłem z tych danych jeszcze jedną liczbę, która tłumaczy, dlaczego problem trafia na biurko prezesa zawsze za późno. Spór między kanałami przenosi się na spór z centralą mocniej niż jakakolwiek inna zależność zbadana w tej pracy. Kiedy kanały biją się o klienta, obie strony prędzej czy później obwiniają producenta. Zgadza się to z tym, co widzę u klientów: zarząd rzadko dowiaduje się o konflikcie w kanale jako o konflikcie w kanale. Dowiaduje się o nim w postaci pretensji do siebie.
Jedno zastrzeżenie, bo nie chcę robić z tego dowodu, którym to nie jest. To badanie przekrojowe, czyli zdjęcie sytuacji w jednym momencie, a nie eksperyment. Pokazuje zależność i tłumaczy ją określoną teorią, ale nie rozstrzyga, co jest przyczyną, a co skutkiem. Mnie wystarczy, bo potwierdza to, co widziałem wcześniej z zupełnie innej strony.
Czym to się skończyło
Konsorcjum mojego klienta wygrało ten przetarg i kilka spółek realizuje zamówienie do dziś.
Serwisantem został jednak ktoś zupełnie inny. Pozostałe firmy w konsorcjum miały swoich dystrybutorów, a jeden z prezesów zbudował u siebie coś, czego mój klient nie miał: zespół, który znał produkt na tyle dobrze, żeby wziąć odpowiedzialność za kontrakt w imieniu całego konsorcjum. To oni dzisiaj dbają o wartość tego zamówienia w czasie.
Można więc wygrać przetarg i przegrać wszystko, co dzieje się po nim.
A obrażony dystrybutor? Przez kilka miesięcy unikał kontaktu i nie zamawiał. Po pół roku zamówienia wróciły, na poziomie zbliżonym do tego sprzed przetargu. Układ wrócił do punktu wyjścia i czeka na kolejne duże zapytanie. Nikt nie wyciągnął z tej sprawy wniosków, bo problem sam ucichł, a nikt nie zmienia tego, co pozornie działa.
Właściwe pytanie
Prezes zapytał, dlaczego ma się dzielić tym tematem. To było pytanie o podział łupu, a sprawa nigdy nie dotyczyła podziału.
Właściwe pytanie brzmi inaczej: czego mój kanał nie potrafi, czego mógłby się nauczyć i kto go tego nauczy. Przy dużym zamówieniu nie wygrywa ten, kto ma najszerszą sieć dystrybucji, tylko ten, kto ma w tej sieci ludzi potrafiących zrobić coś więcej niż przekazać zapytanie dalej.
Wygrał prezes, który zadał sobie to pytanie dwa lata wcześniej.
W kolejnym tekście napiszę, jak to zrobił, i dlaczego rada, którą w takiej sytuacji słyszy się najczęściej, czyli "podzielcie sobie rynek", jest radą, po której problem znika z oczu, a zostaje w firmie.
Jeśli czytasz to i widzisz w tym swoją firmę, możesz umówić się ze mną na trzydzieści minut rozmowy.
Źródła
Badanie na 329 firmach produkcyjnych, do którego odwołuję się w tekście: Andreas Fürst, Martin Leimbach, Jana-Kristin Prigge, "Organizational Multichannel Differentiation: An Analysis of Its Impact on Channel Relationships and Company Sales Success", Journal of Marketing, tom 81, styczeń 2017, strony 59 do 82. Pełny tekst dostępny bezpłatnie w repozytorium Uniwersytetu w Erlangen.
Literatura, z której korzystałem przy porządkowaniu tematu, choć nie cytuję jej w tekście wprost:
Alberto Sa Vinhas, Erin Anderson, "How Potential Conflict Drives Channel Structure: Concurrent (Direct and Indirect) Channels", Journal of Marketing Research, tom 42, listopad 2005.
Alberto Sa Vinhas, Jan B. Heide, "Forms of Competition and Outcomes in Dual Distribution Channels: The Distributor's Perspective", Marketing Science, 2014.
Christian Homburg, Arnd Vomberg, Stephan Muehlhaeuser, "Design and Governance of Multichannel Sales Systems: Financial Performance Consequences in Business-to-Business Markets", Journal of Marketing Research, tom 57, 2020.