Trzecie pokolenie w polskiej firmie rodzinnej - co widać z drugiej strony stołu

Pracuję od trzydziestu lat w sprzedaży B2B i zarządzaniu firmami. Pierwsze dwadzieścia lat operacyjnie - handlowiec, dyrektor sprzedaży, dyrektor transformacji cyfrowej, dwukrotnie prezes własnych firm (sieć obuwnicza i polska część niemieckiej franczyzy odzieżowej, jedno z postępowań zakończyło się upadłością). Ostatnie dziesięć lat jako doradca zarządów polskich firm średniej wielkości. Tę zmianę stron stołu polecam każdemu, kto chce zrozumieć, co naprawdę dzieje się w głowie prezesa.

Z tego dystansu obserwuję pewną grupę firm, w których powtarza się to samo. Firmy rodzinne, dwadzieścia, trzydzieści, czterdzieści lat na rynku. Założyciel ma sześćdziesiąt pięć lat, dzieci wchodzą w fotel prezesa. Pokolenie zmienia się formalnie, ale w gabinecie nadal pachnie ojcem. Chcę napisać o tym, co widzę z drugiej strony stołu, bo wiem, że sukcesor pokoleniowy sam tego nie nazwie. Nie dlatego, że nie wie. Dlatego, że jest w środku.

Sukcesor mówi do zespołu cudzymi ustami

Spotykam się z czterdziestolatkiem, który formalnie jest prezesem firmy produkcyjnej z południa Polski. Ojciec ma sześćdziesiąt pięć lat i nominalnie jest na emeryturze. Praktycznie jest na każdym zebraniu zarządu. Każdą sprawę strategiczną omawia z synem osobno. Każdą decyzję komunikuje do zespołu sam - przez głowę formalnego prezesa.

Patrzę na tę dynamikę z dystansu i widzę coś, czego oni nie widzą. Zespół wie, kto naprawdę decyduje. Wie to po pięciu sekundach każdego zebrania. Sukcesor mówi długo, obrazowo, z metaforami. Ojciec mówi konkretem. Po godzinie spotkania ludzie pamiętają zdania ojca, a syna mają w mglistym zarysie.

Sukcesor to czuje. Słucha uważnie, nie konfrontuje się, swoje zdanie wypowiada tylko bez zespołu - we dwóch z ojcem, w kuluarach, przy kawie po godzinach. To są dobre zdania. Często mądrzejsze niż to, co potem zostanie zakomunikowane przez ojca w sali konferencyjnej. Ale to są zdania w cieniu, nie zdania w świetle.

Nie da się przejąć zarządu firmą, w której twoje słowa pojawiają się tylko poza salą zebrań. Nie chodzi o autorytet w klasycznym sensie. Chodzi o coś prostszego: ludzie nie wiedzą, jak ten człowiek myśli, dopóki ten człowiek nie pokaże im, jak myśli. A nie pokaże, dopóki ojciec nie ustąpi z mikrofonu.

To pierwsza rzecz, którą widzę z drugiej strony stołu. Sukcesor nie potrzebuje większego autorytetu. Potrzebuje przestrzeni, w której jego słowa są pierwsze, a nie drugie.

Sukcesor odziedziczył firmę, ale nie wie, jak prowadzić ludzi

Druga firma, do której wracam pamięcią. Sukcesorka, czterdziestoletnia, przejęła firmę usługową po rodzicach. Projekt, który razem prowadziliśmy, był strukturalny - nowa struktura, nowe procesy, nowe role w zespole. Pracowaliśmy długo i konkretnie.

Po pół roku zauważyłem coś, czego ona sama nie nazywała. Zbudowaliśmy strukturę, opisaliśmy stanowiska, ustawiliśmy procesy. Ona w teorii akceptowała wszystko. W praktyce kontrolowała każdy detal. Sprawdzała każdy mail, każdą fakturę, każdą rozmowę z klientem. Mówiła zespołowi - "macie robić samodzielnie, żebym ja nie musiała siedzieć w firmie dwanaście godzin jak moi rodzice". Ale sama dawała sygnał odwrotny: nic nie pójdzie bez jej oka.

To nie było złe zarządzanie. To była niezgoda na to, kim trzeba się stać, żeby firma działała inaczej. Rodzice zbudowali ją na kontroli każdego szczegółu. Ona wychowała się patrząc, jak ojciec wyciąga z firmy weekend, jak matka jedzie na urlop z laptopem. Wiedziała, że nie chce tak żyć. Ale nie wiedziała, że żeby tak nie żyć, trzeba przestać kontrolować jak rodzice.

Długo trwało, zanim sama powiedziała mi to wprost: "Michał, problem nie jest w zespole. Problem jest we mnie". To był pierwszy dzień prawdziwej zmiany.

Sukcesor pokoleniowy ma w głowie wzorzec rodzica. Nawet jeśli świadomie go odrzuca, w decyzjach operacyjnych odtwarza go automatycznie. Zmiana firmy w trzecim pokoleniu zaczyna się od zmiany sukcesora. Nie od zmiany struktury, nie od zmiany ludzi, nie od zmiany systemów. Od zmiany sukcesora.

To jest druga rzecz, którą widzę z drugiej strony stołu.

Polska tradycja nie przygotowała pokolenia sukcesorów

Pamiętam, że na początku pierwszej dekady tego stulecia pracowałem w dużej włoskiej firmie. Córka właściciela, jako młoda dziewczyna, miała wyznaczone konkretne miejsca pracy w dużych organizacjach poza firmą rodzinną. Cztery, pięć lat w obcych strukturach. Dopiero po tym czasie miała wrócić do firmy rodzinnej i powoli przejmować.

Później, pracując w Signal Group, miałem wiele lat doświadczeń z Lidlem i McDonald's. W obu modelach przyszły menedżer zaczyna od najniższego stanowiska. W Lidlu przyjmuje dostawy, rozkłada towar na półkach, obsługuje kasę, sprząta. W McDonald's stoi przy zmywaku, wydawce, kuchni. Dopiero potem dostaje franczyzę albo sklep.

W polskich firmach rodzinnych ten model nie istnieje. Sukcesor kończy dobrą szkołę, często studia zagraniczne, świetnie mówi po angielsku, ale nigdy nie pracował poza firmą rodzinną. Nie poznał, jak działa duża organizacja od środka. Nie obserwował innego stylu zarządzania niż styl rodziców. Wchodzi do firmy z dyplomem, intuicją wyniesioną z domu i marzeniami, do których nie wie, jak dojść.

Tu nie chodzi o brak kompetencji. Sukcesorzy, których spotykam, są inteligentni, oczytani, często mądrzejsi od rodziców w wymiarach, których rodzice nie rozumieją. Ale brakuje im jednej rzeczy: doświadczenia pracy w cudzej strukturze, w której nie nazywasz się tak jak właściciel. To doświadczenie zbudowałoby w nich coś, czego dziś brakuje - umiejętność zobaczenia własnej firmy z dystansu, jako jednej z wielu form prowadzenia biznesu, a nie jako jedynej, którą znają.

To samo dotyczy doświadczenia samodzielnego prowadzenia firmy - nie cudzej, własnej, z własnym kapitałem i własną odpowiedzialnością za każdy etat. Sam dwukrotnie byłem prezesem własnych firm. Pierwsza była siecią obuwniczą - rozeszliśmy się ze wspólnikiem przez nierzetelność po jego stronie i wieloletni proces sądowy o udziały. Druga była polską częścią niemieckiej franczyzy luksusowej odzieży. Najlepsze galerie, najlepszy personel, najlepszy projekt - wszystko zbudowane na fundamencie regularności dostaw od franczyzodawcy. W 2009 roku przyszedł globalny kryzys, dostawy się zatrzymały, kontrakt okazał się słabszy niż wyglądał. Wyszedłem z postępowania upadłościowego z hipoteką na mieszkaniu i poczuciem, że trzeba zaczynać od podstaw. Wróciłem do branży, do której zacząłem dwie dekady wcześniej, jako trener handlowy. Z fotela prezesa do sali warsztatowej. To było długie kilka lat.

Polski sukcesor pokoleniowy, który czyta to teraz, prawdopodobnie nie chce o tym myśleć. Założyciel firmy też nie chciał - dlatego unikał rozmowy o sukcesji do ostatniej chwili. A jednak: nie sprzedasz nikomu zaufania do tego, jak prowadzić firmę, jeśli nie wiesz, jak to jest, kiedy firma się sypie. Większość konsultantów tego nie wie. Większość doradców tego nie wie. Większość ludzi w otoczeniu sukcesora tego nie wie - bo nie podjęli ryzyka, które trzeba było podjąć, żeby się tego dowiedzieć.

To paradoks: doświadczenie najtrudniejsze w karierze stało się w mojej praktyce doradczej jednym z dwóch najmocniejszych atutów. Drugim jest to, że potem przez kolejne dziesięć lat pracowałem operacyjnie w dużych strukturach (Signal Group z projektami dla Lidla, McDonald's, KFC, Carrefour, Orlenu, BP i Żabki) i widziałem od środka, jak działają standardy operacyjne na poziomie europejskim. Sukcesor pokoleniowy nie ma ani jednego, ani drugiego doświadczenia. Dlatego potrzebuje kogoś, kto ma oba.

Polska nie wypracowała tradycji sukcesorskiej, bo nie miała na to czasu. Pierwsze pokolenie polskich firm rodzinnych zaczynało w 1990 roku z zerową gotówką i hipoteką na mieszkaniu. Drugie pokolenie wyrosło w dobrobycie, ale wyrosło w domu, w którym rodziców nie było - bo byli w firmie. Trzecie pokolenie wchodzi teraz i staje przed pytaniem, którego rodzice nie zadawali: "jak prowadzić firmę i jednocześnie żyć".

Nie mam na to gotowej odpowiedzi. Mam tylko jedną obserwację: sukcesor, który tego pytania nie zada, nie poradzi sobie w trzecim pokoleniu.

Sukcesor potrzebuje rozmówcy, którego sam wybrał

W otoczeniu polskiego sukcesora pokoleniowego jest dużo ludzi gotowych mu doradzać. Ojciec, który nadal czuje obowiązek. Dawny doradca rodziny - prawnik, księgowy, czasem ksiądz parafialny. Szwagier z MBA. Znajomy z liceum, który teraz robi marketing w korporacji. Każdy z nich ma swoje zdanie i każdy ma swoje motywy, które niekoniecznie są tożsame z dobrem firmy.

Tym, czego sukcesor nie ma, jest rozmówca, którego sam wybrał. Ktoś, kto nie był doradcą ojca. Ktoś, kto nie ma w grze własnego interesu rodzinnego. Ktoś, kto widział wiele takich firm i nie reaguje emocjonalnie na to, że "u nas tak jest, bo tak zawsze było". Ktoś, kto mówi otwarcie, kiedy widzi, że sukcesor sam siebie sabotuje. Ktoś, do kogo można zadzwonić we wtorek wieczorem i powiedzieć: "ojciec znów dzwonił do działu sprzedaży za moimi plecami, co mam z tym zrobić".

Taki rozmówca nie zastępuje doradców branżowych. Nie zastępuje rady nadzorczej. Nie zastępuje konsultantów od konkretnych projektów. Pełni jedną funkcję, której nie pełni żaden inny człowiek w otoczeniu sukcesora: jest osobą, z którą można pomyśleć na głos, nie ryzykując, że to wróci jako plotka, naciski rodziny albo zmiana cen u dostawcy.

Polski sukcesor pokoleniowy jest w sytuacji, w której potrzebuje takiej osoby bardziej niż swoi ojcowie potrzebowali jakiegokolwiek doradcy. Ojcowie budowali firmy w czasach, w których nie było alternatywy - musieli sami wszystko wymyślać. Sukcesorzy mają alternatywy, ale właśnie dlatego mogą wybrać źle. Mogą zatrudnić dyrektora handlowego, którego ktoś polecił, ale który okaże się nieumiejący pracować z prezesem młodszym od siebie. Mogą podnieść ceny, bo "tak doradził konsultant", a stracić trzech kluczowych klientów. Mogą zacząć ekspansję zagraniczną, do której firma nie jest gotowa operacyjnie.

Rozmówca z zewnątrz nie podejmuje za nich decyzji. Podejmuje za nich coś znacznie ważniejszego: ryzyko zadania pytania, którego nikt inny nie zada. "Jesteś pewien, że to twoja decyzja, a nie decyzja ojca przemówiona przez ciebie?". "Czy zatrudniasz dyrektora handlowego, czy zatrudniasz drugiego ojca?". "Czy chcesz tej ekspansji, czy chcesz pokazać ojcu, że jesteś inny?".

Te pytania są niewdzięczne. Nikt z rodziny ich nie zada. Dawny doradca rodziny ich nie zada, bo zna ojca dwadzieścia lat. Szwagier ich nie zada, bo będzie miał święta z teściem. Ja je zadaję, bo nie znam ani ojca, ani teścia. Znam tylko sukcesora i to, co mu się dzieje w głowie, kiedy próbuje prowadzić firmę, której nie zbudował.

Co z tego wynika

Trzecie pokolenie polskich firm rodzinnych jest w momencie, którego nie było wcześniej. Pierwsi założyciele odchodzą, czasem ze zmianami formalnymi, czasem bez. Dzieci wchodzą w fotel prezesa, ale wchodzą w niego z bagażem, którego się nie da odstawić: bagażem rodzicielskiego wzorca, niedokończonych pretensji, kulturowej presji, żeby "nie zepsuć tego, co tata zbudował".

Nie udzielam porad. Nie mam recepty. Mam tylko trzydzieści lat patrzenia na firmy, najpierw od środka jako operator, potem z zewnątrz jako doradca. I jedną mocną obserwację: sukcesor pokoleniowy, który próbuje to przejść sam, zwykle albo wypala się w pięć lat, albo zostaje uwięziony w cudzej firmie z własnym nazwiskiem na drzwiach.

Tych, którzy zaczęli rozmawiać z kimś z zewnątrz wcześnie, widzę po trzech latach w innym miejscu. Mają firmę, która zaczyna być ich. Mają zespół, który mówi do nich, nie do ich ojca. Mają weekendy. Mają zdanie. To są firmy, w których trzecie pokolenie nie jest końcem historii rodzinnej, tylko jej drugą połową.

Od dziesięciu lat jestem takim rozmówcą dla ludzi, którzy przejmują firmy zbudowane nie przez siebie. To jest mentoring zarządu, tak jak go rozumiem.